Разделы сайта
Выбор редакции:
- Близнецы-олигархи Зингаревичи связаны с новым покупателем MegaCom
- Где находятся внешние печатные формы в 1с
- Минеральный порошок активированный гост
- Индивидуальная работа с натальей грэйс
- Профилактика и лечение болезни марека у кур
- Социологическое исследование Виды исследований по месту проведения
- Папка-передвижка для родителей «День птиц 1 апреля международный день птиц папка передвижка
- Презентация Структура организации Иванова А
- Основные операции и работы,выполняемые на токарном станке Закрепление детали в определенном положении
- 1с начислить премию сотрудникам
Реклама
Типы организационных структур управления. Презентация Структура организации Иванова А.А Презентация на тему структура управления |
Понимается организационная деятельность субъекта управления. Она индивидуальная и зависит от особенностей хозяйственной деятельности. Организационная структура – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строго соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистем. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: - звенья (отделы); - уровни управления. 2
4 Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.
5
1. Чёткая система взаимных связей между подразделениями. 2. Чёткая система единоначалия, эффективное использование центрального аппарата управления. 3. Ясно выраженная ответственность. 4. Быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящего начальства. 5. Оперативность в принятии решений на одном звене управления. 6. Простота организационных форм и чёткость взаимосвязи. 7. Минимальные затраты в производстве. 6
1. Большое время на реализацию управленческих решений. 2. Малая инициатива на всех уровнях. 3. Слабые возможности для карьерного роста менеджеров. 4. Малая гибкость и приспособляемость по отношению к внешней среде. 5. Тенденция к волоките и перекладыванию проблем при решению вопросов, требующих участия нескольких подразделений. 6. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные. 7. Тенденция к формализации оценки работы приводит к возникновению атмосферы страха и недоверия. 8. Повышенная зависимость результатов работы от квалификации, деловых качеств менеджеров. 7
Характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей. 8
9
1. Эффективное управление за счёт высокой специализации управленческого персонала. 2. Хороший контроль за реализацией стратегических решений. 3. Возможность карьерного роста и развития. 4. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. 5. Уменьшение времени прохождения информации. 6. Меньшая загруженность руководства. 10
1. Трудности координации деятельности различных подразделений. 2. Длительная процедура принятия решения. 3. Потеря взаимопонимания в действиях между работниками функциональных служб. 4. Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации. 5. Снижение ответственности из-за отсутствия единоначалия. 11
Представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабные структуры создаются в следующих случаях: - ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф; - освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия.; - решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи. 12
13
1. Детальная проработка стратегических и тактических вопросов. 2. Разгрузка (частичная) высшего руководства в анализе информации и выработке предложений. 3. Возможность привлечения внешних экспертов и консультантов. 4. Разгрузка функциональных подразделений. 14
Структуры, основанные на выделении крупных производственно- хозяйственных подразделений с предоставлением им оперативно- производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры. 16
17
18 1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности. 2. Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует. 3. Хорошие условия для роста менеджеров. 4. Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона. 5. Более тесная связь производителя с потребителями. 6. «Центры ответственности» более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.
19 1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал. 2. Сложность разделения накладных расходов и подсчёта себестоимости. 3. Трудность согласования интересов различных дивизионов. 4. Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей. 5. Дублирование функций на различных уровнях управления. 6. В отделения сохраняется линейная структура управления. 7. Отдалённость центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, это ведёт к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со злоупотреблениями.
Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес. Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией. Для реализации конкретного проекта создаётся автономная структура. Она аналогична одному из дивизионов дивизиональной структуры 20
21
22 1.Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ. 2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов. 3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата. 4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности. 5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень. 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя. 7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ. 8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
23 1. Сложность матричной структуры для практической реализации. 2. Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации. 3. Она является трудной и порой непонятной формой организации; 4. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия. 5. Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами. 6. Для этой структуры характерна борьба за власть. 7. Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей. 8. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; 9. Наблюдается частичное дублирование функций; 10. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.
Слайд 2
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: - линейные (административное подчинение), - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная. Слайд 3 Линейная структураДля нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций. Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией. Слайд 4 Функциональная организациооная структураПри функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты. Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия. Слайд 5 Линейно-функциональная организационная структураПри линейно-функциональной структуре управления основные связи - линейные, дополняющие - функциональные. Слайд 6 Матричная организационная структураПри матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки - сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков. Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей. Слайд 7 Дивизиональная организационная структураРаспределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей. Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях. Поскольку жесткие функциональные структуры доказали свою эффективность в крупных организациях, они начали использовать дивизиональную структуру . Основными ее вариациями являются продуктовая и территориальная департаментализация и департаментализация по клиентуре. Выбор структуры зависит от того, какой из этих аспектов наиболее важен для организационной стратегии. При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции. Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных потребителей. Цель – удовлетворить этих потребителей также качественно, как и организация, обслуживающая всего одну их группу. Региональная организационная структура применяется в случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Типы организационных структур управленияМеждународные дивизиональные структуры чаще всего используются, если объем зарубежного сбыта фирмы относительно невелик по сравнению с внутренними продажами. Если объем сбыта за рубежом сильно увеличивается, организации больше всего подойдет глобальная структура, которая может быть продуктовой и региональной одновременно. К преимуществам данной структуры следует отнести возможность концентрировать различные ресурсы (финансовые, интеллектуальные и др.) и маневрировать ими. Недостатки выражаются в том, что интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают; растут затраты на управленческий персонал; в подразделениях возникает многоуровневая иерархия. Типы организационных структур управленияВ настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО), деятельность которых определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Целью ЦФО является максимизация прибыли. Выделяют несколько типов ЦФО: Бизнес-единица – относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции. Бизнес-единица – как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Типы организационных структур управления- Центры доходов ответственны в первую очередь за максимизацию дохода от своей производственной или иной деятельности; - Центры прибыли - относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны в первую очередь за увеличение нормы прибыли; - Центры затрат – относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решений; Венчур-центры – структурные подразделения, непосредственно связанные с организацией новых бизнес- проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Типы организационных структур управленияХолдинговая структура – это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами, управляемыми через систему участия. При групповом ведении бизнеса, в зависимости от передачи прав дивизионам, выделяют следующие типы объединений: конгломерат, трест, пул, консорциум, промышленная и финансово-промышленная группа, а также концерн и синдикат. Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам, скорее вся организация приобретает форму, лучше всего подходящую для данной конкретной ситуации. В одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – проектная или матричная. Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль за деятельностью всей организации Типы организационных структур управленияСтруктура на основе рабочих групп ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами: новая продукция, новые методы работы и т.д. Достоинства данной структуры заключаются в следующем: - Реализуются концепции групповой формы работы; - Менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия; - Существенно меняются требования к квалификации работающих; - Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы; -
Оплата труда направлена на стимулирование экономически выгодного сотрудничества.
Основная проблема – горизонтальная координация работ Иерархические и адаптивные организационные структурыИерархические (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) структуры характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур. Централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности Адаптивные
организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются хорошей приспособляемостью к внешним и внутренним условиям работы, иерархии управления, адекватным числом уровней управления, гибкостью структуры, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности. Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур
Выявление структурных проблем- Конфликты и слабая координация; Рост расходов; - Неадекватная реакция на изменение обстоятельств. Проблемы структурного характера влекут за собой необходимость находить компромисс между противоречащими друг другу требованиями: потребность в надежности и контроле в ущерб гибкости и инициативе; Четкое разграничение полномочий и сфер ответственности в ущерб коллективному рассмотрению проблем Организационнаяструктура (Organizational structure) - документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для достижения этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы организации. Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в видОрганизационная структура определяет распределениеответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции). В практике управления принято выделять два типа организационных структур (рис. 2).Основные типы организационных структур (ОС) Бюрократические Виды: - линейные; - функциональные; - линейно-штабные; - дивизиональные. Органические (адаптивные) Виды: - проектные; - матричные. Рис. 2. Основные типы организационных структурРуководитель организации Линейный руководитель Линейный руководитель Линейный руководитель Исполнители Исполнители Исполнители Рис. 3. Схема линейной организационной структурыПреимущества линейной структуры управления: простота управления; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения; простой контроль. Недостатки линейной структуры управления: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению; отсутствие вспомогательных служб, специалистов; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов и трудностей, возникающих между линейными руководителями.Руководитель организации Начальник цеха 1 Начальник цеха 2 Старший мастер 1 Мастер Старший мастер 2 Мастер Мастер Старший мастер 1 Старший мастер 2 Начальник цеха 3 Старший мастер 1 Мастер Рис. 4. Пример схемы линейной организационной структуры Старший мастер 2Руководитель организации Штаб Линейный руководитель Линейный руководитель Линейный руководитель Исполнители Исполнители Исполнители Рис. 5. Схема линейно-штабной организационной структурыПреимущества линейно-штабной структуры управления: более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки; возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях; улучшение горизонтальной координации. Недостатки линейно-штабной структуры управления: недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации; тенденция к чрезмерной централизации; сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения; увеличение штата организации за счет штабных структур.Руководитель Функциональный руководитель 1 Исполнители Исполнители Функциональный руководитель 2 Исполнители Исполнители Рис. 6. Функциональная организационная структура (основана на горизонтальном разделении труда по функциям)Преимущества функциональной структуры управления: стимулирование развития неформальных связей; уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля; высокое качество принимаемых решений (уменьшение риска принятия неверных решений). Недостатки функциональной структуры управления: усложнение связей внутри предприятия; затруднение координации деятельности организации; подрыв принципа единоначалия.Руководитель организации Линейный руководитель Исполнители Функциональный руководитель подразделения 1 Функциональный руководитель подразделения 2 Линейный руководитель Исполнители Рис. 7. Схема линейно-функциональной организационной структурыПреимущества линейнофункциональной структуры управления: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материальнотехническим обеспечением и др.; построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостатки линейнофункциональной структуры управления: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач.Генеральный директор Главный бухгалтер Заместитель по производству Бухгалтеры Рабочие Заместитель по продажам Торговые агенты Рис. 7а. Пример схемы линейно-функциональной организационной структурыГенеральный директор Главный бухгалтер Финансовая служба Кадровая служба Дивизион 1 Дивизион 2 Дивизион 3 Производство Производство Производство Снабжение Снабжение Снабжение Сбыт Сбыт Сбыт Бухгалтерия Бухгалтерия Бухгалтерия Рис. 9. Пример схемы дивизиональной организационной структурыПреимущества дивизиональной структуры управления: более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде; улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; четкое разграничение ответственности; высокая самостоятельность структурных единиц; разгрузка высшего менеджмента. Недостатки дивизиональной структуры управления: высокая потребность в руководящих кадрах; сложная координация; повышенные затраты за счет дублирования функций; сложность осуществления единой политики; разобщенность персонала.Генеральный директор Главный бухгалтер Заместитель по производству Бухгалтеры Рабочие Заместитель по продажам Проект Торговые агенты Рис. 10. Схема проектной организационной структурыПреимущества проектной структуры управления: Недостатки проектной структуры управления: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонал по сравнению с бюрократическими структурами; более легкая система управления по сравнению с бюрократическими структурами. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; дробление ресурсов компании между проектами; усложнение процесса развития организации как единого целого.Генеральный директор Директор по производству Директор по инновациям Главный бухгалтер Директор по маркетингу Проект 1 Производствен ная группа Группа конструкторов Бухгалтерская группа маркетологи Проект 2 Производствен ная группа Группа конструкторов Бухгалтерская группа маркетологи Рис. 11. Схема матричной организационной структурыПреимущества матричной структуры управления: вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства; четкое разграничение ответственности по проектам; высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; простота разработки и реализации единой политики. Недостатки матричной структуры управления: подрыв принципа единоначалия; трудности установления четкой ответственности за работу подразделения; возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов; трудности и длительность согласования при принятии решений.Сравнительная характеристика организаций бюрократического и органического типа по основным признакам организационного проектирования № Бюрократическая Органическая 1 Высокая степень специализации Незначительная специализация 2 Жесткая департаментализация Команды с перекрестной иерархией 3 Высокая степень формализации Низкая степень формализации 4 Соблюдение принципа единоначалия Свободный поток информации 5 Централизация Децентрализация 6 Небольшая норма управляемости Большая норма управляемости Новые типы организационных структурБухгалтерская(аутсорсинговая) организация Транспортная (логистическая) компания Основная организация (брокер) Дизайн-студия Финансовая компания Научнопроизводственное предприятие Рис. 12. Схема сетевой организации |
Читайте: |
---|
Популярное:
Новое
- Где находятся внешние печатные формы в 1с
- Минеральный порошок активированный гост
- Индивидуальная работа с натальей грэйс
- Профилактика и лечение болезни марека у кур
- Социологическое исследование Виды исследований по месту проведения
- Папка-передвижка для родителей «День птиц 1 апреля международный день птиц папка передвижка
- Презентация Структура организации Иванова А
- Основные операции и работы,выполняемые на токарном станке Закрепление детали в определенном положении
- 1с начислить премию сотрудникам
- Михаил хубутия биография