Вовлеченность персонала – стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действий, выходящих за рамки их прямых обязанностей.

Вовлеченность персонала в работу напрямую связана с успешностью бизнеса и удовлетворенностью клиентов. Вовлеченностью работника движет любопытство, интерес к целям компании и заинтересованность в результате, а не страх штрафов, увольнения и т.п.

2. Методика оценки вовлеченности персонала

Единого алгоритма, отвечающего на вопрос «Как измерить вовлеченность персонала?», не существует, поскольку у каждого работника своя специфика. Вовлеченность сотрудника складывается из трех вещей, первая из них – что он говорит о своей работе. К примеру, тот же менеджер по персоналу проводит собеседования, набирает сотрудников, расписывает фирму так, будто это райское местечко и вообще работа мечты. Но что мы видим на деле? Вечером, в баре друзьям он высказывает трехэтажным матом, как он ненавидит свою работу и мечтает прописать начальнику коронный «с левой». Именно искренние отзывы человека говорят о том, вовлечен он или нет.

Второй вопрос – насколько долго он готов работать в фирме? Год, два, десять, пока не подвернется что-то лучше или как можно дольше оставаться в компании?

И третий момент – как часто сотрудник думает о работе в свободное время? Если человек перед сном задумывается о том, что полезного он может сделать или предложить на работе, его определенно можно назвать вовлеченным. К сожалению, мы простые смертные и не можем читать мысли людей, поэтому для исследования и мониторинга вовлеченности персонала специальные компании разрабатывают тесты, и порой они состоят из более 70-ти вопросов.

3. Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации

Вовлеченность не является каким-либо навыком и ей нельзя научить или заставить, это собственный осознанный выбор человека. Даже если у работников абсолютно одинаковые обязанности, условия труда и система расчета заработной платы, то часто они будут делиться на несколько групп. На тех, кто хочет ничего не делать и скорее «смыться» с работы, тех, кто в принципе доволен и будет работать долго, не прилагая дополнительных усилий, и те, кто воспринимает бизнес компании как свой собственный, делает все возможное для ее процветания и развития.

Вовлеченность — ценное качество, которое можно и нужно развивать в своих подопечных, вдохновлять их на новые свершения, мотивировать.

Например, компания «Теплотехник» приняла решение повысить вовлеченность персонала с помощью новых идей. Суть заключалась в том, что каждый сотрудник может предложить свои идеи по поводу улучшения работы фирмы, в короткий срок рассматривается руководителями и принимается решение внедрять или нет. Затем подсчитывается (если он есть) финансовый результат от новшества и сотрудник-инициатор получает денежное поощрение. Также эти факторы учитываются при подсчете его KPI, результат виден всем, а кому хочется выглядеть плохо в глазах своих коллег? Идеи исходили активно одна за одной, лучшие генераторы идей попадали на доску почета, сотрудники думали о работе не только в положенное время, а это и есть вовлеченность.

4. Влияние вовлеченности персонала на прибыль

Естественно, легко вовлекаемые кадры самые востребованные, такие люди в разы эффективнее обычных не вовлеченных сотрудников. Вовлеченный персонал не задумывается перед каждым действием «а должен ли я это делать, или это работа Василия с другого отдела?» он берет на себя ответственность и делает. Чем больше вовлеченных сотрудников в компании, тем меньше текучесть кадров, более комфортная атмосфера, где «все свои», слаженный процесс работы и максимальная отдача. Все это способствует улучшению качества и повышению производительности труда, что дает дополнительную прибыль для бизнеса.

5. Как повысить вовлеченность персонала

У каждого человека свое понятие классной работы-мечты, для одних это большая заработная плата, другие в приоритет ставят свое собственное развитие, третьим важна атмосфера и руководство. В мире есть компании, в которых объединяются все эти факторы, в них мечтает работать практически каждый. Так что же нужно предпринимать для того, чтобы вовлечь персонал в цели предприятия и приблизится к статусу компания-мечта?

Конечно, нельзя никого заставить, но для повышения вовлеченности персонала можно создать следующие благоприятные условия:

Вовлеченность персонала – неотъемлемая часть эффективной работы всего отдела продаж. Мы разрабатываем необходимую систему мотивации для максимального вовлечения персонала в рамках услуги «Создание системы продаж ». Чтобы получить бесплатную консультацию по всем интересующим Вас вопросам, просто заполните форму ниже, и мы обязательно с Вами свяжемся!

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.
В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.


Исследование Gallup , проведенное несколько лет назад, выявило, что:

• фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
• факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследование Aon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.
Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.
На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.
Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников. А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала. Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.
Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

1. Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
2. Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
3. Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
4. Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Основные ошибки, которые снижают вовлеченность персонала в работу компании

Ошибка № 1. Делегирование вопросов найма и управления персоналом другим людям

Распространенной является ситуация, когда руководитель предприятия не принимает никакого участия в подборе персонала. Эту функцию полностью выполняет отдел кадров или менеджер по персоналу. В итоге бизнесмен может столкнуться с тем, что работа персонала не соответствуют его требованиям и попытки повышения вовлеченности оказываются безрезультатными.
Чтобы не тратить время и силы на попытки выстроить сплоченный и активный коллектив «из того, что есть», нужно заранее озаботиться принципами подбора персонала. Руководитель должен четко понимать, каких сотрудников хочет видеть в своей компании, и лично принимать решения по назначению на должности новых людей. Эффективное управление вовлеченностью персонала начинается еще на этапе найма.
Главным условием здесь является личная заинтересованность потенциального сотрудника в работе и профессиональной самореализации именно в вашей компании. Чтобы вовлеченность персонала была высокой, сотрудники изначально должны быть к ней предрасположены.

Ошибка № 2. Не объясняется значимость работы сотрудника

Даже при тщательном подборе персонала эта ошибка может негативно сказаться на работе тех сотрудников, которые изначально имели высокий уровень вовлеченности.
Любой работник начнет «забивать» на свои обязанности, если не понимает важности того, что делает, и своего вклада в общий результат. Каждый сотрудник компании должен объективно осознавать свою значимость, тогда у него будет мотивация вкладывать больше ресурсов. Иначе высока вероятность, что сотрудник захочет уволиться.
Бизнесменам нужно понимать и объяснять персоналу, что успех работы предприятия зависит от вовлеченности каждого человека, который там работает, независимо от его должности. Каждый из них – как деталь большого механизма, который должен слаженно работать во благо общего дела.
Итог: вовлеченность персонала зависит не только от ясности целей, поставленных перед работниками, но и от осознания каждым из них важности своего вклада в конечный результат производства.

Ошибка № 3. Перспективы развития компании непонятны сотрудникам

Одним из показателей уровня вовлеченности является то, входит ли в планы сотрудника длительная работа в вашей компании. Не удивительно, что если лучшей перспективой человек считает смену рабочего места, то в эффективности своего труда он мало заинтересован.
Развитие вовлеченности персонала может быть основано на разъяснении имеющихся перспектив. Чтобы работники чувствовали себя комфортно, им важно понимать не только свое текущее положение, но и то, которое они будут занимать через 5–10 лет.
Очень важно своевременно дать ценным сотрудникам информацию о том, какие перспективы вы готовы им предоставить. Не всегда человек на интуитивном уровне понимает, что вы цените его работу и собираетесь повысить в должности. Это, в свою очередь, может привести к тому, что эффективного сотрудника вы потеряете.

Ошибка № 4. Сотрудники не увлечены целями компании

Степень личной заинтересованности персонала в достижении корпоративных целей напрямую влияет на качество его работы.
Каждому бизнесмену стоит задуматься о том, знакомы ли сотрудники с целями компании и как они к ним относятся. Часто случается, что в коллективе нет единого представления о том, на что направлена их общая работа. Помимо этого, представления работников могут сильно отличаться от представлений владельца фирмы. Определив уровень информированности персонала о целях предприятия, можно заняться его повышением.
Это очень важно, поскольку без знания корпоративных целей у людей просто не может возникнуть желание работать для их достижения. Позаботьтесь о том, чтобы цели компании были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников. Это помогает увеличить вовлеченность персонала и уровень мотивации к труду.
Причиной такого эффекта является ощущение сотрудником своего личного вклада в общее дело, ценность которого не представляет для него сомнений.

Вовлеченность персонала и его качества

Практика показывает, что следует рассматривать вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации. Это означает, что вовлеченный сотрудник выгодно отличается от невовлеченного рядом качеств. Он заинтересован в том, чтобы выполнить свою работу качественно и в срок, готов посвящать ей много времени, тратить интеллектуальные и эмоциональные ресурсы. Он креативно подходит к решению задач, старается максимально удовлетворить интересы клиентов и компании при минимальных затратах. Помимо традиционных и общепринятых, такой сотрудник склонен использовать и внедрять новые идеи и способы выполнения работы, пробовать различные инновации в рабочем процессе. Такой сотрудник не просто ждет конца рабочего дня, а действительно увлечен своей деятельностью и прикладывает максимум усилий к достижению результата. Вовлеченность также подразумевает такое качество, как заинтересованность сотрудника в продуктивном общении с клиентами, отсутствии конфликтов и достижении максимальной лояльности.

Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник:

1. Всецело погружается в работу, не «скучает» и не отвлекается.
2. Может долгое время сосредоточенно работать над решением задач.
3. Эмоционально переживает о состоянии компании.
4. Демонстрирует заинтересованность и энтузиазм.
5. Проявляет инициативу, не боится расширить круг своих обязанностей, готов заниматься различными аспектами деятельности.
6. Готов принимать и поддерживать изменения в компании.
7. С удовольствием занимается улучшением своих навыков.
8. Выполняет свои обязанности без постоянного контроля со стороны руководства.
9. Соблюдает сроки выполнения задач.
10. Проявляет ответственность, пунктуальность.
11. Добросовестный, старательный.
12. Стремится к достижению цели.

Изучая вовлеченность персонала, исследователи пришли к выводу, что для развития среди сотрудников этих полезных качеств руководители должны обратить внимание на создание корпоративной культуры, которая будет способствовать высокому уровню заинтересованности сотрудников.
Конечно, в первую очередь стоит обратить внимание на принципы подбора персонала. Это важно потому, что люди изначально имеют разную склонность к развитию вовлеченности в общее дело. Поэтому ошибки при подборе работников могут привести к тому, что даже самые грамотные мероприятия по вовлеченности персонала не принесут желаемого результата. Основной задачей руководителя является подбор и удержание тех сотрудников, которые по своему характеру имеют высокий уровень самодисциплины и самомотивации.
В этом смысле очень важно понять, как определить невовлеченного сотрудника . На самом деле, его характеристики прямо противоположны описанным выше качествам вовлеченного сотрудника. К примеру:

1. Сотрудник не проявляет заинтересованности в достижении корпоративных целей.
2. Обращает внимание лишь на те аспекты своей работы, которые напрямую влияют на заработную плату.
3. Не стремится внести свой вклад в развитие компании, может по незнанию или невнимательности даже нанести ей вред.
4. Постоянно отвлекается от рабочего процесса, занимается посторонними делами и т. д.

Единственное, чего можно ждать от такого сотрудника – выполнения его прямых обязанностей. Интересоваться положением дел в компании, предлагать идеи по оптимизации рабочего процесса, «вкладывать душу» в свою работу, стремиться найти подход к клиентам – этого он делать не будет. Встречаются ситуации, когда низкая вовлеченность персонала не является следствием личной незаинтересованности сотрудников, а спровоцирована пренебрежением руководства и негативной атмосферой на предприятии.
Своим поведением невовлеченные сотрудники как бы выражают протест против сложившейся неприятной ситуации. Они могут добросовестно выполнять свою работу – но не более того. Они не заинтересованы в профессиональном росте, боятся новых обязанностей, пользуются исключительно традиционными методами, не включаются в активную деятельность коллектива.
Одним из главных признаков низкой вовлеченности является необходимость постоянного контроля, когда без напоминания и указания сотрудник не выполняет свои задачи.

Как проводится оценка вовлеченности персонала

Измерять уровень вовлеченности сотрудников на предприятии следует не менее двух раз в год. А в конце финансового года разумно провести анализ результативности мер, принятых для увеличения этого показателя.
Получив данные об эффективности проведенных мероприятий, можно составить новый план на следующий год и разработать бюджет для его выполнения.
Повторный анализ через полгода призван показать промежуточные результаты и внести коррективы в существующий план.

К основным критериям оценки вовлеченности специалисты относят следующие:

1. Интерес к рабочему процессу. В овлеченный сотрудник стремится к качественному и своевременному выполнению своей работы, а также к новым достижениям. Когда интерес членов коллектива к работе достаточно высок, они даже в свободное время могут заниматься обсуждением насущных производственных задач и путей их решения. Вовлеченность персонала стимулирует интерес к мероприятиям по профессиональной подготовке, курсам повышения квалификации, чтению специальной литературы. Вовлеченные люди много времени и сил тратят на работу не потому, что обязаны это делать, а потому что испытывают к ней неподдельный интерес.
2. Хорошее понимание целей и расстановка приоритетов. Вовлеченные работники весь рабочий день проводят, занимаясь активной и полезной для компании деятельностью. Они четко знают круг своих обязанностей, самостоятельно планируют и контролируют их своевременное выполнение. Выполнив текущие задачи, они могут заняться подготовкой будущих мероприятий и даже обратиться к изучению тех проблем, которые напрямую их не касаются.
3. Высокая инициативность. Через активное желание внести что-то новое в рабочий процесс транслируется высокая заинтересованность сотрудника в своих результатах.

Оценка вовлеченности персонала: 5 методов

Для того чтобы проанализировать уровень вовлеченности, можно использовать следующие способы:

• сбор статистических данных;
• наблюдение за рабочим процессом;
• проведение опросов;
• заполнение анкет.

Метод № 1. Опросники и тесты

Этот способ является довольно простым в применении и поэтому весьма распространен на многих предприятиях.
Для проведения опроса нужно заранее создать опросник вовлеченности персонала, который поможет выяснить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Выявление результатов связано с тщательным анализом полученных ответов.
Небольшая разница в использовании этого способа есть в случаях с большими и маленькими компаниями.
Она состоит в том, что небольшой штат позволяет провести всеобщий опрос, а если сотрудников в компании достаточно много, целесообразнее сделать выборку сотрудников, которые поучаствуют в анкетировании.
Целью опроса, конечно же, является определение подходящих для повышения заинтересованности персонала на предприятии методов. Вовлеченность персонала наиболее полно можно охарактеризовать, соединив данные опросов с информацией, полученной в ходе наблюдения и ведения статистики.
Важность мероприятия обусловлена тем, что на предприятиях с высоким уровнем вовлеченности персонала доход намного выше, чем там, где этот уровень является низким.

Метод № 2. Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Данный метод весьма прост в применении и состоит из анкеты с 12 тезисами.
То или иное утверждение может быть изменено в зависимости от специфики бизнеса. Прохождение анкеты заключается в том, что сотрудник выражает свое согласие или несогласие с тезисами, отвечая соответственно «да» или «нет».
Утверждения, которые включаются в анкету:

1. Я точно представляю свои рабочие задачи.
2. Предприятие обеспечивает меня всеми инструментами и материалами, которые необходимы для моей работы.
3. Каждый день я выполняю задачи, которые не вызывают у меня трудностей.
4. Не менее раза в неделю я слышу положительные отзывы о проделанной работе.
5. Я знаю, что начальство беспокоится о моих личных проблемах.
6. Руководство поощряет мой профессиональный рост и развитие.
7. Мое мнение имеет значение при принятии корпоративных решений.
8. Я осознаю ценность своего труда для достижения целей компании и ее благополучия.
9. Коллектив, в котором я работаю, ответственно подходит к своим обязанностям.
10. У меня доброжелательные и дружеские отношения с коллегами по работе.
11. За последние полгода я заметил свой профессиональный рост, что также отметили коллеги и начальство.
12. В течение последнего года я имел возможность заниматься совершенствованием своих навыков.

По результатам анализа этой анкеты определяется индекс вовлеченности персонала. Чтобы его найти, нужно подсчитать количество ответов «да» и «нет».
Затем рассчитывается процент, который положительные ответы составляют из общего числа.
Оптимальным является результат, когда индекс составляет 70 и более процентов. Такой индекс свидетельствует, что вовлеченность персонала на предприятии является достаточно высокой. Поводом для беспокойства служит индекс менее 50 %. При таком показателе предприниматель должен срочно начать мероприятия, направленные на повышение уровня заинтересованности.
Правила получения объективных данных в ходе опросов:

1. Проводить опрос не реже одного раза в год.
2. Использовать для получения результата одну и ту же анкету.
3. Проводить опросы исключительно анонимно.
4. Осуществлять сравнительный анализ результатов опроса и показателей эффективности труда с результатами прошлых лет.
5. Отдельно анализировать вовлеченность персонала как во всей компании, так и в каждом подразделении.
6. Привлекать к проведению опроса хотя бы половину всех работников.
7. Обеспечить разнородный состав опрашиваемых сотрудников по различным объективным критериям: занимаемой должности, подразделению, полу, возрасту и т. д.

Стоит учитывать также и то, что сотрудники старшего возраста и люди, занимающие высокие должности, всегда демонстрируют больший уровень вовлеченности.
В целом результат опроса поможет узнать мнение персонала о своей заработной плате, общей атмосфере на предприятии и эффективности существующих мотивационных мер.

Метод № 3. Мониторинг

Основная цель мониторинга – выяснить, насколько понятие руководителя о целях компании и способах их достижения совпадает с мнением остальных работников.
Как эффективнее всего определить, насколько целенаправленность работников соответствует представлениям начальника?
Нужно попытаться посмотреть на происходящие на предприятии процессы глазами сотрудников. Для этого проводят мониторинг удовлетворенности персонала текущим положением дел.
В темах опросов основываются на таких вопросах:

1. Какие изменения и нововведения в рабочем процессе вызывают положительный отклик, а какие – отрицательный?
2. Каково отношение сотрудников к фирме, в которой они работают?
3. Пользуются ли руководители доверием среди работников?
4. Какие причины побуждают сотрудников уволиться?
5. Насколько сотрудники информированы о целях компании, каково их личное отношение к этим целям?

Методика исследований следующая:

1. Исследование проводится на базе фокус-группы, состоящей из представителей различных групп персонала.
2. Ответы на поставленные вопросы получают с помощью заочного (редко – очного) анкетирования.
3. Возможно привлечение данных различных документов, тематика которых связана с исследованием.
4. По окончании исследования его результаты сопоставляются с аналогичными показателями, полученными в ходе опросов прошлых лет.

Метод № 4. Фокус-группа

Для того чтобы определить вовлеченность персонала на предприятии, для исследования нередко применяют метод фокус-группы.
В центре исследования в данном случае стоит конкретная проблема предприятия. Метод призван выявить существующие в коллективе различные точки зрения на ситуацию, конкретные мнения, предложения и т. д.
Группа может состоять из 10–15 человек. Обсуждение проводится в формате дискуссии, в ходе которой каждый сотрудник высказывает свое мнение и отвечает на поставленные вопросы по конкретной теме.
Руководить дискуссией должен модератор, в обязанности которого входит создание рабочей атмосферы, контроль получения необходимой информации от каждого сотрудника и итоговой эффективности исследования.
Важной чертой дискуссии в фокус-группе является предоставление персоналу возможности открыто высказать свое мнение и аргументировать его.
Длительность обсуждения, как правило, составляет не более двух часов. На основании полученных ответов составляется отчет, обобщающий полученные мнения.

Метод № 5. Exit interview

Этот метод применяют для опроса тех работников, которые уже решили уволиться с предприятия.
Если такой работник откровенно расскажет о причинах своего ухода, руководитель получит ряд полезных сведений о работе и настроениях трудового коллектива.
Плюс этого метода в том, что он позволяет быстро и просто выявить ряд проблем с вовлеченностью, которые могут быть не так очевидны руководителям. Зная, почему люди уходят, можно предпринять ряд мер по устранению причин текучки кадров.
Темы вопросов, которые предлагаются увольняющемуся работнику:

1. Качество предоставляемых условий работы.
2. Наличие и причины конфликтов с начальством.
3. Удовлетворенность оплатой труда.
4. Личные, семейные и другие причины увольнения, не касающиеся производства.
5. Удовлетворенность сотрудника карьерным ростом в течение его работы.
6. Характер атмосферы в коллективе и отношений между коллегами.
7. Иная информация о рабочем процессе, имеющая ценность для руководителя.

Результаты опросов объединяют в единую базу, анализ которой позволяет выявить общие закономерности в увольнении сотрудников и разработать стратегию, призванную повысить вовлеченность персонала.

Показатели вовлеченности персонала и их значение

После проведения исследования по тому или иному методу необходимо определить итоговый уровень вовлеченности персонала. Для этого результат опроса можно нужно представить либо в виде процентов, либо как коэффициент, лежащий в пределах от −1 до +1.
Результат можно оценить с помощью следующей шкалы, характеризующей вовлеченность персонала при различных показателях:

1. Показатель менее 30 % (или коэффициент менее −0,4) называется зоной разрушения. Он характеризует ситуацию, когда большая часть работников не заинтересована в профессиональном росте, эффективной работе и достижении корпоративных целей. На практике это выражается в большой текучке кадров, низкой производительности труда и т. д. Таким образом, такой показатель вовлеченности персонала говорит о необходимости коренного пересмотра стратегии работы предприятия.
2. Результат в пределах от 30 до 45 % (от −0,4 до −0,1) именуют еще зоной неопределенности. У предприятия с таким показателем есть равный шанс как попасть в зону разрушения, так и, наоборот, повысить вовлеченность персонала. Уточнить результат можно, если проанализировать разброс результатов среди разных категорий работников. Чем меньше разброс, тем меньше общий уровень вовлеченности.
3. Результат от 45 до 65 % (от −0,1 до 0,3) называется зоной безразличия. Причиной попадания в эту зону часто бывает плохая кадровая политика на предприятии. Нахождение в этой зоне подразумевает возможность благоприятного решения существующих проблем.
4. Если опросы показывают результат в 65–80 % (от 0,3 до 0,6), то это – зона результативности. В такой компании эффективность труда, как правило, бывает достаточно высокой. Попадание в зону результативности говорит о высоком уровне вовлеченности персонала. Для его повышения руководители могут предпринять ряд корректирующих мер по отношению к отдельным составляющим вовлеченности.
5. Результат свыше 80 % (выше 0,6) характеризует зону эффективного развития. Достичь такого показателя вовлеченности персонала достаточно трудно. Как правило, такой результат достигается путем работы над кадровой политикой. Наибольшие шансы попадания в эту зону имеют небольшие предприятия, где имеет место горизонтальное управление и индивидуальный подход.

Повышение вовлеченности персонала: 3 важных этапа

Система вовлеченности персонала создается с помощью мероприятий, которые можно объединить в три основных этапа:
Этап 1. Планирование мероприятий. Руководители предприятия и представители отдела кадров проводят опросы на определение уровня вовлеченности персонала и анализируют полученные результаты. Затем нужно для каждого подразделения или группы сотрудников разработать соответствующие меры по повышению этого показателя. Если информации недостаточно, можно провести дополнительное анкетирование.
Этап 2. Реализация мер, предусмотренных планом. Должен быть назначен сотрудник, отвечающий за мероприятия по вовлеченности персонала. О каждом мероприятии нужно информировать персонал заблаговременно.
Этап 3. Анализ эффективности проведенных мер. На основе информации, полученной с помощью повторного опроса, выявляется достигнутый в ходе мероприятий уровень вовлеченности персонала. После обновления данных об удовлетворенности работников различными аспектами трудовой деятельности следует продолжать работу над увеличением уровня вовлеченности. Данные повторного опроса помогут выявить слабые стороны производства, на которые стоит обратить внимание.

15 способов, влияющих на повышение вовлеченности персонала

1. Поддержание вовлеченности на этапе формирования коллектива. На этапе подбора персонала стоит отдать предпочтение кандидатам, наиболее лояльным к вашей компании. Сотрудник, заинтересованный в том, чтобы получить работу именно у вас, изначально будет обладать высоким уровнем вовлеченности. Лучше всего, если потенциальный работник пользовался вашей продукцией и имеет о ней полное представление.
2. «Критическая масса». Влияние членов коллектива друг на друга не стоит недооценивать. Когда персонал в большинстве своем не заинтересован в рабочем процессе, сотруднику с высокой вовлеченностью будет тяжело работать на таком предприятии. Ведь ему придется выполнять множество производственных задач в некомфортных психологических условиях. С другой стороны, если удастся создать среди персонала атмосферу вовлеченности и участия, ее влияние постепенно распространится и на пассивных работников. Обратите внимание на то, чтобы в каждом подразделении на руководящих должностях были вовлеченные сотрудники.
3. Признание и благодарность. Известны такие формы поощрения эффективных работников, как грамоты, доски почета и т. д. На самом деле, стоит использовать все возможные формы выражения благодарности сотрудникам, начиная от элементарной словесной оценки. Осознание ценности своего труда и похвала со стороны руководителей положительно влияют на вовлеченность персонала.
4. Постановка конкретных и четких целей. Не стоит постоянно твердить, что результаты работы сотрудников могут быть лучше, что нужно стремиться к увеличению эффективности производства и т. д. Общие формулировки не оказывают должного влияния на вовлеченность персонала. Для достижения цели ее нужно сформулировать как можно более конкретно и утвердить стандарты рабочего процесса. А для повышения уровня мотивации можно ввести какие-либо привилегии для сотрудников и подразделений, которые достигают требуемых показателей.
5. Неготовность вовлекаться. При работе над увеличением уровня вовлеченности персонала предприятия нужно учитывать психологические особенности людей. Необходимо ценить и поддерживать тех работников, которые демонстрируют готовность к глубокому вовлечению в производственный процесс. Если же практика показывает, что конкретного работника в силу его восприятия нельзя приобщить к корпоративной культуре, стоит подумать о его замене.
6. Вовлеченность формируется сверху вниз. В первую очередь нужно оценить вовлеченность тех сотрудников, которые занимаются работой по вовлечению остальных. Чтобы воздействовать на персонал, управляющие кадры должны сами иметь высокий уровень заинтересованности в достижении корпоративных целей. Настроения «верхов» всегда передаются вниз, и если непосредственный начальник не демонстрирует энтузиазма в работе, персонал последует его примеру.
7. Своевременное поощрение. Бесспорно, что материальные причины вовлеченности персонала – премии, бонусы, льготы за качественно выполненную работу – имеют большое значение на любом предприятии. Но положительное влияние на состояние персонала и рабочий процесс в целом оказывают также и нематериальные способы поощрения. Руководителю следует обращать внимание на достижения сотрудников и своевременно отмечать их похвалой.
8. Проявите гибкость. В отношениях с персоналом такое качество руководителя ценится крайне высоко и помогает формированию положительного отношения к работе и компании. При наличии соответствующих возможностей, стоит предоставить персоналу максимальную свободу в распоряжении рабочим временем. К примеру, можно дать людям возможность работать удаленно, если это осуществимо технически и не окажет негативного влияния на производительность труда. Другой пример – сокращение рабочей недели для сотрудников, выполнивших весь необходимый объем работы. Главным условием введения таких возможностей является сохранение эффективности работы персонала на прежнем уровне. А в результате можно сэкономить ресурсы компании и повысить уровень вовлеченности.
9. Предоставление каждому из работников возможности развиваться. Вовлеченность персонала во многом зависит от того, какие возможности профессионального развития предоставляет предприятие. Для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте и развитии в качестве специалистов, крайне важно своевременно повышать свою квалификацию и знакомиться со всеми новинками и разработками в своей области.
10. Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы. В качестве дополнительного фактора, объединяющего коллектив и повышающего вовлеченность персонала, можно использовать проведение благотворительных мероприятий. Это улучшает имидж компании не только в глазах клиентов, но и в глазах работников. Большинству людей приятно почувствовать себя причастными к совершению хороших дел, а работа в фирме, где проявляют неравнодушие к проблемам других, может стать для них предметом гордости. Несмотря на то, что основной задачей любого бизнеса является получение прибыли, подобные мероприятия могут благотворно повлиять на атмосферу в коллективе.
11. Призывайте идти на риски. Многие компании избегают введения инноваций и предпочитают работать, используя лишь проверенные способы и методы. Но при таком подходе никогда нельзя достичь вершин успеха. Активное развитие требует постоянного риска, поскольку связано с неизбежными ошибками. А главное, что постоянное обновление и поиск новых способов решения производственных задач стимулируют изобретательность работников. Дайте возможность персоналу разрабатывать свои стратегии относительно оптимизации конкретных отраслей и составляющих производства. Можно даже устраивать соревнования между разными группами, поскольку дух соперничества благотворно влияет на вовлеченность персонала. Совместная интеллектуальная работа и возможность внести весомый вклад в развитие фирмы способны сплотить и активизировать коллектив.
12. Не лишним будет учесть, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании . Когда компания только создана, инициативность персонала и эффективность его работы бывает очень высокой. В период застоя показатель вовлеченности падает и персонал работает, преимущественно основываясь на чувстве ответственности. Особенно ярко вовлеченность конкретного сотрудника проявляется в период кризиса на предприятии. Исследования показывают тесную связь между вовлеченностью персонала и тем, на какой стадии развития находится фирма.
13. Не вешайте проблемы на HR-службу. Опросы руководителей компаний показали, что большинство из них делегируют решение проблем с вовлеченностью персонала кадровой службе. При этом далеко не всегда HR-службы обладают достаточным уровнем прав, чтобы постоянно вносить коррективы в рабочий процесс и пробовать разные стратегии повышения заинтересованности. Более того, сами работники отдела кадров могут не отличаться высокой вовлеченностью. В такой ситуации их положительное влияние на персонал в целом будет минимальным. Бывает гораздо целесообразнее сделать вовлеченность персонала темой всеобщего обсуждения и узнать мнение самих работников по этому вопросу. А лучшими помощниками в этом станут сотрудники, которые демонстрируют инициативность и энтузиазм в решении корпоративных проблем.
14. Увлеченность и вовлеченность. Стоит понимать разницу между эмоциональной увлеченностью и вовлеченностью персонала, которая является устойчивой частью корпоративной культуры. Некоторые руководители прибегают к использованию агитации, провоцирующей временный подъем энтузиазма и заинтересованности персонала. Вовлеченность формируется гораздо сложнее, и, чтобы она укоренилась в сознании работников, нужно вложить много времени и сил. Однако именно она приносит действительно стоящие результаты в плане эффективности производства.
15. Слушайте сотрудников. Кто может дать лучший совет по вопросу вовлеченности персонала, чем сами сотрудники? Спросите, какие аспекты рабочего процесса отрицательно сказываются на их вовлеченности и какие меры могли бы ее повысить. Сам по себе факт того, что вы интересуетесь мнением персонала, повышает лояльность к руководству. Среди способов сбора и анализа мнений в коллективе чаще всего используются опросы. Анализируя ответы сотрудников, можно составить план мероприятий и изменений в компании, которые помогут повысить вовлеченность персонала.

Многие работодатели уже оценили преимущества вовлеченности – стабильность кадрового состава, снижение расходов на привлечение и удержание талантливых сотрудников, высокая производительность труда

(по данным статистики, один вовлеченный сотрудник стоит шести удовлетворённых).

Вовлеченность персонала обязательно сказывается на удовлетворённости клиента, и как следствие - повышает прибыльность бизнеса в целом.

Компании, где уровень вовлеченности персонала составляет менее 25%, никогда не достигнут своих бизнес- целей. Это объясняется рядом причин. Во-первых, равнодушные сотрудники обладают довольно низкой производительностью. На работу приходят только потому, что надо где-то работать, где-то получать зарплату. Во-вторых, для невовлеченных сотрудников является важным постоянное пребывание в зоне комфорта, а всякое развитие, как мы знаем, начинается исключительно в зоне дискомфорта. От развития сотрудников во многом зависит и развитие самой компании – кому, как не рядовому сотруднику, привнести новую идею, новые способы решения старых и нестандартных задач, повысить результативность труда, заставить новое время и новые технологии этого изменяющегося мира работать в пользу компании и себя самого? Невовлеченные сотрудники ничем из перечисленного заниматься точно не будут, а значит, бизнес будет идти проторенной дорожкой до тех пор, пока не исчерпает сам себя.

Построение системы вовлеченности

Проще всего выстраивать систему вовлеченности в молодых компаниях. В их сотрудниках силён дух открывателей бизнеса. Все полны энтузиазма, энергии, чётко представляют цели бизнеса и не отделяют их от своих собственных целей. Высокий уровень вовлеченности руководителей, в том числе – линейных – заряжает позитивной энергией новых сотрудников. Это лидеры, на действия которых ориентируются все остальные. Их сила и уверенность в себе ведут компанию к развитию. В этих компаниях принцип «открытости» (один из самых важных принципов, влияющих на вовлеченность), является естественным - каждый шаг и каждый результат сделанного шага транслируются персоналу, часто проводятся коллективные обсуждения, «мозговые штурмы» - и если компания, взяв этот курс, не отклонится от него, то динамика роста будет весьма продолжительной.

В зрелых компаниях, у которых чувство новизны давно утрачено, вовлеченность приходится развивать искусственно. Я сейчас употребила именно слово «развивать», а не «поддерживать», т.к. для российского бизнеса вовлеченность является относительно новым инструментом повышения эффективности, и многие работодатели сейчас стоят в самом начале этого пути.

Из опробованных мною инструментов самыми действенными для зрелых компаний являются:

Адаптационная программа для новых сотрудников, которая позволяет в сжатые сроки узнать об истории компании, ее целях, задачах, ценностях, о корпоративной культуре и основных программах, которые дают возможность развиваться и быстрее стать активным членом команды;

Еженедельная трансляция информации общего характера по всем подразделениям в компании. Можно рассказывать о проходящих акциях, о проведенных и планируемых мероприятиях – каждый сотрудник должен постоянно находиться в курсе событий компании;

Регулярное (оптимально – ежемесячное) проведение собраний руководителей высшего менеджмента с сотрудниками подразделений, на которых обсуждаются существующие проблемы и пути их решения;

Вовлечение персонала через проведение соревнований между бригадами на производствах, командами, а также поощрение победителей;

Участие сотрудников в проектных группах по различным направлениям совершенствования процессов, продукции и т.д.;

Оказание помощи руководителями своим подчиненным в профессиональном развитии путем делегирования задач, передачи имеющихся знаний, обучения на личном примере;

Амбициозным сотрудникам необходимо предоставлять возможность обучаться и развиваться – для этого должны существовать эффективные программы внутреннего обучения, при необходимости можно оплатить обучение и у внешних провайдеров услуг.

Что касается «закостенелых» компаний, то для начала им придётся перестать считать себя таковыми. Если бизнес упрочился в образе неповоротливого титана, легкого пути к победе увлечённости над обыденной рутиной не будет. Прежде всего, надо стать менее бюрократизированными и упростить некоторые процессы ради удобства их использования. Для того чтобы понять, откуда начать действовать, необходимо развить обратную связь – на начальном этапе хорошими помощниками станут неформальные лидеры. Ни одно из предложений, поступивших от сотрудников, не должно быть проигнорировано, ни одну идею нельзя назвать плохой вслух. Это подбодрит коллектив и добавит активности.

Для погрязшего в своих многочисленных стандартах и правилах бизнеса отличным началом станет и хорошая репутация компании как социально ответственного работодателя.

Далее, будут актуальны общие инструменты развития вовлечённости: заинтересованность руководителей в успехах сотрудников и уважительное отношение к ним, трансляция работникам всех возможных вариантов их дальнейшего профессионального и карьерного развития – каждый должен видеть, к чему стремиться, и понимать, что конкуренты (возможно!) могут предложить что-то лучшее, но ненадолго. Необходимо проработать все возможные инструменты открытости - сотрудники должны быть информированы о событиях, происходящих в компании, а также понимать, какой конкретный вклад они привнесли для достижения того или иного показателя. Это не составит труда, т.к. ресурсов сейчас более чем достаточно. Открытость также важна и для потенциальных сотрудников – со временем она обязательно начнет способствовать приходу в компанию лучших сотрудников.

Универсальный инструмент

Любой бизнес должен мобильно реагировать на изменения внутри рынка, успевать за обновляющимися технологиями, уделять должное внимание социальной среде. Этими факторами легче управлять, сформировав увлечённую и ориентированную на достижение высоких результатов команду.

При внедрении инструмента вовлечённости персонала нам уже есть, на что опереться – написаны книги, статьи, проводятся многочисленные конференции, семинары, лекции. Можно пользоваться готовыми инструментами, делая поправки на специфику компании.

Для компаний вроде «Хлебпрома», работающих в условиях территориальной разрозненности подразделений, основной задачей является одинаковая организация различных процессов, программ, конкурсов, коммуникаций для всех подразделений, чтобы никто не остался обделен или забыт. Кроме того, в таких компаниях работает большое количество разных категорий персонала, что требует поиска индивидуального подхода к каждому. Для реализации поставленных задач подбирается сильный состав менеджеров среднего и высшего звена.

Мотивация вовлеченности для разных категорий персонала

Руководители высшего звена должны быть образцом для подражания. Они несут ответственность за выбор решений, путей развития компании. Для мотивации их вовлеченности хорошо ставить амбициозные задачи, обеспечивать профессиональный рост (развивать компетентности), способствовать укреплению в роли вдохновляющего лидера. Важно признавать личный успех топ-менеджера при успехе компании. Достижение высоких результатов не может не сказываться на личной капитализации топа на рынке труда – а это тоже существенный фактор мотивации.

Чтобы поддерживать продолжительный интерес к работе в рамках одной и той же компании у персонала среднего звена, необходимо, помимо прочего, давать ему возможность выполнять интересные задания, вести некие особенные проекты, которые будут полезны не только для бизнеса, но и для данного конкретного сотрудника. Таким образом, будет поддерживаться любовь к профессии, к работе. Не стоит забывать, что всякий проект должен иметь свою отдачу – и в денежном эквиваленте, и в моральном.

И не забывайте подключать к системе обслуживающий персонал – курьеров, уборщиков и т.д. Каждый из них может оптимизировать рабочий процесс внутри своей службы, сделать его более комфортным, результативным, повысить качественные характеристики. Кроме того, не следует забывать, что на должности, не требующие изначально профессиональной подготовки, трудоустраиваются студенты, которые в будущем могут стать младшими сотрудниками одного из подразделений компании.

Для вовлеченности этой категории персонала неплохо выстроить такую систему мотивации, при которой учитывались бы и оценивались любой вклад, любое достижение. Тогда и жажда достижений постоянно поддерживалась бы на необходимом уровне.

Например, в нашей компании был успешный опыт внедрения на производственных площадках программы “Новатор” - она позволяет собирать и реализовывать идеи по совершенствованию процессов на производстве, улучшению показателей качества продукта от самих сотрудников- рабочих.

«Не желаю вовлекаться!»

Если корпоративная жизнь перегружена различными мероприятиями, конкурсами, акциями, агитациями, которые отвлекают от качественного выполнения своих обязанностей, то может наступить усталость от вовлеченности. Кроме этого, вовлеченность постепенно снижается, если сотрудник работает на одном и том же месте длительное время и выполняет постоянно одни и те же функции, без изменения фокуса и проектной работы.

Бывает, сотрудник упорно отказывается подключаться к системе, и не стоит притягивать его за уши. Это процесс добровольный. Хорошо, если такой сотрудник прекрасно справляется со своими обязанностями. Так как любое сотрудничество является взаимовыгодным, то и у невовлечённого сотрудника есть свой мотив. Пусть он и не отождествляет свои цели с целями бизнеса, важно, чтобы эти цели не только не противоречили общим целям бизнеса, но и совпадали в данном конкретном периоде сотрудничества, приносили вклад в развитие обеих сторон.

Но, опять же, если длительное время сотрудник работает сам по себе и никоим образом не хочет принимать участие в жизни компании, то придет момент, когда ему надоест такая работа. Если это действительно ценный специалист, и мы заинтересованы в нем, можно предложить ему возглавить какой-то ответственный проект, перевести на другую должность с большими полномочиями или большей ответственностью либо должность в другой профессиональной плоскости. Просто нужно найти свой подход. Если человека не заинтересовало одно – обязательно заинтересует что-то другое. А задача специалистов в области управления персоналом - искать и предлагать такие уникальные продукты для своих сотрудников.

Другой вопрос, если сотрудник ввиду своей невовлеченности работает вполсилы, просто проводя положенное время на работе, выполняя регламентированные должностной инструкцией обязанности, и не задумываясь о своём будущем в рамках компании. Такие сотрудники вряд ли сами станут задерживаться надолго – они не будут интересны коллективу, а коллектив не будет интересен им.

Определение уровня вовлеченности

Ничего не стоит делать «на глазок», определить достаточность вовлеченности или оптимальный её уровень можно только опытным путем. Мы для исследования уровня вовлечённости прибегаем к услугам сторонних организаций, специализирующихся на социологии бизнеса. Это позволяет с минимальными затратами времени получить независимую, объективную оценку. И как бы ни были высоки результаты получаемых исследований, из их результатов всегда можно увидеть, над чем конкретно ещё необходимо работать и куда расти.

Оценку уровня вовлеченности оптимально проводить 1 раз в год. Ежегодная оценка позволит оценить эффективность проводимых мероприятий по повышению уровня вовлеченности.

Стоимость внедрения вовлеченности в компанию зависит от размера компании, отрасли, в которой она работает, многих внешних факторов. На разных этапах развития вовлеченности персонала в компании стоимость будет меняться, но в любом случае, отдача, которую получит компания, будет в разы выше, чем те затраты, которые она понесет при реализации грамотно разработанного процесса вовлечения персонала. Очевидно, что невовлечённость персонала обходится бизнесу гораздо дороже. Заинтересованный в своём труде работник эффективен, полезность его деятельности весьма высока, вклад в развитие бизнеса огромен. И это не тот случай, когда надо экономить.

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Что такое «вовлеченность персонала», зачем компании-лидеры ее культивируют и что делать, если вашим сотрудникам наплевать на работу? В материале - конкретные цифры и факты, вопросники для проверки состояния дел, примеры из опыта ведущих компаний и один добрый совет на десерт!

Что такое вовлеченность

«Кадры решают все» - говорили в СССР. Не врали. С правильными сотрудниками можно добиться многого. А правильные сотрудники - это люди, увлеченные своим делом, или, как сейчас часто говорят, «вовлеченные».

Такие работники:

• заинтересованы в успехе компании;
• удовлетворены содержанием труда;
• видят перспективу личного и профессионального роста;
• принимают и развивают корпоративную культуру;
• создают в коллективе здоровую рабочую атмосферу.

По данным Gallup, число «вовлеченных» сотрудников в компании в среднем колеблется около цифры 60%. В компаниях-лидерах рынка - около 90%.

Считаем выгоды

Вовлеченные сотрудники больше и лучше работают, вкладывают в свою трудовую деятельность дополнительный энтузиазм (за который им, в общем-то, не платят), выдвигают новые идеи (которые основаны на отличном знании внутренних процессов в компании), очаровывают клиентов и повышают их лояльность компании.

Руководители вовлеченных коллективов, кроме того, здорово экономят на подборе персонала: текучка кадров отсутствует, а большинство открывающихся вакансий закрывают свои же сотрудники. Если же внутри подходящих кандидатов нет, число заявок на должность в вашей компании поражает воображение: с вами хотят работать все. И, между прочим, за обычные «рыночные» деньги! На Западе уже подсчитали, что зарплаты в компаниях, отличающихся высоким уровнем вовлеченности персонала, находятся на среднем уровне по рынку. А прибыль в таких фирмах выше на 10-20%.

По данным Gallup, ежегодные потери от отсутствия вовлеченности сотрудников американских компаний составляют от $ 272 до 340 млрд. Самые серьезные потери происходят за счет снижения производительности труда и качества обслуживания клиентов.

«Доктор, у меня это?!»

Итак, настала пора подумать, не страдает ли ваш коллектив низкой вовлеченностью.

Назовем тревожные симптомы:

• высокая текучка кадров и большой процент пропусков работы по болезни (сотрудникам даже не приходится симулировать головную боль или греть градусник на батарее, поскольку отсутствие рабочего энтузиазма часто приводит к психосоматическим расстройствам);
• регулярный срыв сроков по проектам;
• отсутствие инициатив «снизу» (в любой работе можно что-то улучшить, и активный работник, знающий все о своем участке, непременно что-то предложит; такие инициативы только нужно уметь замечать)
• отсутствие у сотрудников интереса к обучению по специальности.

Уточняем диагноз

Сегодня на рынке множество консультантов, предлагающих анализ вовлеченности сотрудников. Если вы можете позволить себе их услуги, отлично. В случае, если вы не уверены, что проблемы так уж серьезны, или не располагаете свободными средствами, можно попробовать для начала воспользоваться «материалами из открытых источников». К примеру, вопросником, разработанным в том же агентстве Gallup.

12 вопросов от Gallup:

1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?
6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
10. Есть ли у вас друг на работе?
11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
12. Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?

Проводить такое анкетирование персонифицированно или анонимно, решать вам. И в том и в другом варианте есть плюсы и минусы. Самое главное - сделать верные выводы.

Анализируем результаты

Дэвид Маклеод и Нита Кларк, авторы отчета «Engaging for Success: enhancing performance through employee engagement», честно признаются: «Измерения вовлеченности персонала далеки от научных исследований». Не нужно думать, что на основании типового вопросника вы получите точные цифры и графики. Но направления, требующие особого внимания, вычислить можно.

Оценивайте результаты опроса по направлениям управления вовлеченностью:

• отношение к руководству компании и непосредственным руководителям (“вдохновляющее лидерство»);
• возможность быть услышанным («право голоса»);
• уверенность в том, что компании небезразлична судьба сотрудников («доверие»);
• поддержка ценностей компании и путей, которыми она развивается («идеология»);
• уровень информированности о событиях и планах компании («общий путь»);
• удовлетворенность организацией рабочего процесса и рабочего места («гигиена труда»).

Начинаем действовать. Информирование

Руководитель службы персонала компании Custis Евгения Удалова советует: «Если в компании только начинают задумываться о необходимости целенаправленной работы с вовлеченностью, то я бы рекомендовала начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет».

Эту работу нужно начинать с создания информационной среды - каналов распространения информации внутри коллектива, определения основных направлений информирования сотрудников (корпоративные новости, идеология и ценности, перспективные направления развития деятельности подразделений), формирования пула спикеров (людей, чьи мнения и суждения будут транслироваться по каналам внутрикорпоративной связи - от руководителя компании до лидеров подразделений).

Самыми популярными каналами информирования сотрудников сегодня считаются интранет и корпоративное издание. Возможно, вы выберете и другие варианты: корпоративный блог, рассылка, аккаунт в Twitter, группа в социальной сети - или их сочетание.

Продолжаем действовать. Обратная связь

Следующая задача - стимулировать сотрудников к принятию самостоятельных решений на рабочем месте и вносить предложения по улучшению деятельности подразделений и компании в целом.

Вице-президент МТС по управлению персонала Наталия Береза рассказывает: «Нам важно, чтобы люди не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности могут дать только вовлеченные в дела компании сотрудники».

Столкнувшись с первыми последствиями кризиса 2008 года, МТС ввела новый инструмент для повышения вовлеченности и развития бизнеса - «Фабрику идей». Каждый сотрудник МТС получил возможность высказать свою идею, которая поступает на рассмотрение экспертов и в случае их одобрения тиражируется по всем подразделениям компании. В 2011 году доказавшая свою успешность «Фабрика идей» была модернизирована: в компании создали единую автоматизированную систему обработки поступающих инициатив. Авторы лучших идей получают и нематериальные, и материальные поощрения.

«Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия сотрудников в «Фабрике идей» на их карьеру», - поясняет Наталия Береза. - «Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами, притом что на большинство управленческих позиций объявляется открытый конкурс».

Компания Marks and Spencer в кризис 2008 года пошла несколько иным путем: там создали Business Involvement Group - комитет выдвиженцев из трудового коллектива, который занялся консультированием руководства. Члены комитета разрабатывают предложения по оптимизации бизнес-процессов, которые затем поступают на рассмотрение совета директоров. Благодаря этому механизму Marks and Spencer удалось, в частности, сократить складские издержки в Европе на 4 млн евро в год.

Работаем за закрытой дверью

Все исследователи вовлеченности твердят: вдохновляющее лидерство является важнейшим условием успеха. А значит, руководитель должен уделить внимание и себе. Закройте дверь рабочего кабинета и займитесь самокоучингом. Поверьте, это принесет пользу всему коллективу.

Генеральный директор Solution Management Group Елена Агафонова предлагает разбить эту работу на четыре этапа:

1. Проверьте актуальность цели. Ответьте на вопрос: «Насколько вы готовы заниматься повышением вовлеченности сотрудников?» и поставьте себе оценку по шкале от 0 до 10: ноль - «мне это безразлично», 10 - «я не могу работать без вовлеченности сотрудников». Если оценка ниже 5 баллов, цель «холодная», лучше займитесь чем-нибудь другим. От 6 до 8 - вам стоит поработать над собой, прежде чем действовать. Поможет чтение бизнес-литературы, консультации с кадровой службой, специалистами по развитию бизнеса и пр. Оценка от 8 до 10 баллов - цель является приоритетной, вы готовы действовать.
2. Ответьте себе на вопросы: что вы уже делали, чтобы изменить ситуацию с вовлеченностью? Какие ресурсы задействовали? Что получилось, а что нет? Как вы поняли, где добились успеха, а где потерпели неудачу?
3. Подумайте, что в принципе можно сделать для управления вовлеченностью. Составьте список всевозможных вариантов действий, даже тех, которые вам кажутся нереальными. Некоторым руководителям невозможно себе представить прямой разговор с ключевым специалистом, который работает «спустя рукава», или введение свободного графика для части сотрудников. Тем не менее, в вашем списке должны быть абсолютно все варианты - отключите на время внутреннего цензора, ведь вы просто фантазируете.
4. Составьте план на ближайшие 3 дня. Выберите из получившегося списка один, два или пять шагов, которые вы считаете приемлемыми на данном этапе. Внедряйте. Запаситесь терпением: и вам, и вашим коллегам нужно время на адаптацию. Результаты могут быть как очень быстрыми, так и отдаленными - в зависимости от уровня задач. Разговор с конкретным сотрудником может принести отдачу буквально за несколько дней, а эффективность большой корпоративной программы можно оценивать только спустя недели и месяцы.
5. Чтобы не растерять собственную мотивацию, фиксируйте каждый малейший успех.

Добрый совет:

Управление вовлеченностью сотрудников - большая и сложная задача. Однако здесь, как в древней китайской пословице, «путь в тысячу ли начинается с первого шага». Действуйте в удобном для вас темпе. Не пытайтесь охватить все задачи сразу.

Отчет консалтинговой компании Towers Watson «The Power of Three. Taking Engagement to New Heights» от февраля 2011 года подтверждает: работа с каждым из факторов вовлеченности приносит ощутимый эффект в виде улучшения финансовых показателей компании.

Ближайший финансовый отчет укрепит вас в сознании вашей правоты. И тогда вы неминуемо войдете во вкус и со временем доведете уровень вовлеченности сотрудников своей компании до заветных 90%.

По Gallup, у компаний с высокой вовлеченностью персонала производительность и прибыльность выше на 20%. Исследование международной консалтинговой компании AXES Management показало , что таким организациям легче удерживать таланты, а удовлетворенность их клиентов выше на 5%. Рассказываем, как замерить (и повысить) уровень вовлеченности ваших сотрудников.

Термин «вовлеченность» означает заинтересованность и привязанность работника к своей компании. Зачастую руководители считают, что их сотрудники на 100% вовлечены в работу. На самом деле таким показателем не может похвастаться ни одна компания в мире. Определить вовлеченность персонала можно только на основе исследований.

Кому это нужно?

Любой компании полезно знать уровень вовлеченности своего персонала, но особенно это полезно, если бизнес-показатели ухудшаются. Например, стартапы в первые годы работы часто демонстрируют быстрый рост. Сотрудников немного, у них общая цель, - вовлеченность высокая. Но с расширением штата и усложнением задач снижается производительность сотрудников и появляется текучка кадров.

Исследование вовлеченности позволит компании понять свои ошибки.

Как измерить вовлеченность?

Cамой проверенной и ясной методикой для среднего и малого бизнеса сегодня считается анкета , разработанная компанией Gallup. На каждый из 12 пунктов анкеты сотрудник отвечает «да» или «нет»:

Я знаю, что от меня ожидают.

Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.

У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.

За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.

Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.

С моим мнением считаются.

Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.

Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.

В моей компании работает один из моих лучших друзей.

За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.

В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы и профессионального роста.

По ответам сотрудников вы увидите, что демотивирует персонал. Например, если большинство работников ответило на последний вопрос «нет» - компании стоит предоставить им возможность корпоративного обучения.

Уровень (индекс) вовлеченности определяется по среднеарифметическим показателям положительных ответов. Хороший результат - показатель выше 80%, плохой - ниже 50%.

3 правила опроса

Сделайте опрос анонимным, попросив сотрудников указать лишь свой пол, возраст и отдел, в котором они работают.

Обеспечьте участие в опросе не менее 50% сотрудников.

Проводите исследование не реже 1 раза в год.

Как повысить вовлеченность?

Итак, вы узнали, какие факторы негативно влияют на персонал, замерив уровень вовлеченности, и хотите его повысить. Вот что для этого нужно.

Наставничество и корпоративные мероприятия. OBI в России за несколько лет планомерной работы с персоналом смогла достичь 84% вовлеченности. В центральном офисе компании ежегодно проводится Team Insight - встреча генерального директора с каждым отделом «без галстуков». Все сотрудники офиса регулярно выезжают на работу в магазины для неформального общения с целевой аудиторией. Дважды в год топ-менеджмент компании посещает каждую торговую точку и отвечает на вопросы работников любого уровня. Высокая вовлеченность в конечном итоге на 40% снизила текучку кадров в компании.

Нематериальная мотивация. В нашем агентстве, к примеру, гибкий график: можно приходить к 9, 10, 11 часам. Раз в месяц каждый сотрудник может поработать из дома. Российский стартап CarFix предлагает сотрудникам оплачиваемый выходной день к 1 сентября, 10-процентную скидку в соседнем кафе и корпоративные тарифы для посещения фитнес-клуба.

Система геймификации. Компания «Юлмарт» ввела игру на тему фильма о гонщиках «Форсаж». Если сотрудник сделал средний чек больше, чем вчера, - он двигался быстрее. Ежедневно работник на специальном сайте мог видеть, где его автомобиль относительно других сотрудников. Соревновательный дух помог повысить продажи в 1,5 раза без увеличения штата. Другой пример: «Одноклассники» запустили «Багатлон», в котором программисты соревновались в устранении багов, «прокачивались» и получали призовые баллы. В итоге всего за 5 дней удалось исправить половину всех ошибок, а сотрудники играли даже по вечерам и в выходные.

Постоянная обратная связь и совместная работа над проектами. В компании Enter использовали проект «ИМАГО» (имаго - стадия развития насекомого от личинки к бабочке). Каждый сотрудник мог предложить, как улучшить работу компании (для этого на корпоративном портале создали специальный раздел). Предложения рассматривал инновационный комитет, а самые-самые - реализовывались. Поскольку в компании была внедрена система геймификации (на портале каждый сотрудник видел, сколько у него баллов), автор эффективной идеи на время ее реализации становился проектным лидером и увеличивал свой рейтинг. Набравшие больше всего баллов сотрудники каждые полгода отправлялись в путешествие за счет компании.

Наставничество, или coaching. Эту функцию может осуществлять не только специалист по HR, но и любой сотрудник. К примеру, существует программа «4 обеда». Каждый сотрудник может выбрать себе партнера - не важно, коллегу из отдела или соседнего департамента, секретаря или генерального директора. В течение месяца партнеры раз в неделю вместе обедают или завтракают - регулярно и добровольно. «Механика» обеда следующая: в первые 30 минут встречи один собеседник рассказывает другому о своих успехах за неделю. В оставшиеся полчаса он дает обещание коллеге, что на следующей неделе придет с новым конкретным результатом. Затем роли меняются. Тот, кто выступает в роли слушателя, не может комментировать, перенаправлять коллегу. Его задача - слушать и делиться своим опытом. Такая практика сближает и развивает сотрудников - к тому же, можно обойтись без профессионального коуча: зачастую мотивация может поддерживаться обычным обещанием.

Формирование вовлеченности - высший управленческий пилотаж. Да, эта работа на долгосрочную перспективу не дает мгновенного результата. Но такая инвестиция обязательно даст коммерческий результат.