Благодарим пресс-службу Группы ГАЗ за предоставление данного материала.

В 2003 году Горьковский автомобильный завод первым из российских предприятий, начал внедрение новой системы организации производства. Данная система, разработанная компанией Toyota, позволяет повышать эффективность производства с максимальной ориентацией на потребителя, исключая все виды потерь и вовлекая каждого сотрудника в оптимизацию производства. В дальнейшем «Группа ГАЗ» стала «кузницей кадров» по организации бережливого производства в России - лидеры различных отраслей экономики, такие как Сбербанк России, «Росатом» и другие, изучали этот опыт на «ГАЗе». Внедрение новой производственной системы позволило в четыре раза повысить производительность труда на предприятиях «Группы ГАЗ».

Из людей, готовых не только принять идеологию изменений, но и активно внедрять ее, учить других, на ГАЗе была сформирована первая команда реформаторов. Возглавил ее Александр Моисеев , ныне руководитель Дирекции по развитию производственной системы «Группы ГАЗ» . Его доклад на V российcком Lean-форуме «Бережливое производство для России» (он состоялся в Москве в начале ноября) вызвал большой интерес участников встречи, среди которых были Оборонпром, АвтоВАЗ, РЖД, Сбербанк РФ и другие крупные компании. А.Н. Моисеев рассказывал о практическом внедрении и развитии современной формы организации труда в «Группе ГАЗ».

Александр Николаевич, что подтолкнуло в свое время «ГАЗ» пойти по пути внедрения новой производственной системы?

Решение о необходимости изучить опыт компании Тойота и адаптировать его к условиям нашего предприятия принял главный акционер компании - Олег Дерипаска. В декабре 2002 года ГАЗ посетили японские консультанты, а уже в марте 2003-го были сделаны первые шаги по внедрению производственной системы на заводе, который тогда находился в непростой ситуации.

Внедрять новую систему производства начали на участке сборки кабин бортовых «ГАЗелей», которому предстояло стать эталонным. Почему именно здесь? Потому что в конце технологической цепочки легче всего увидеть, насколько эффективна организация труда.

На первом этапе описали текущее состояние участка, определили цели и с помощью консультанта начали осуществлять стандартизацию рабочих мест. Анализ показал, что операторы большую часть времени расходуют на ожидание комплектующих, межоперационные переходы, а проблемы, которые их беспокоят (неисправный инструмент и т.д.), никто не решает. А ведь от того, насколько эффективно организован труд оператора, зависит успех бизнеса в целом. Начали с оптимизация запасов комплектующих. Крупные стали подавать на 2 часа работы, мелкие - на смену. Заменили громоздкую металлическую тару на небольшую ячеистую из пластмассы, подвесили электрошнуры, которые прежде лежали на полу и мешали операторам. Вместо ящиков с инструментами для выполнения операций появились пояса с кармашками, которые пошили с учетом пожеланий рабочих.

Один из наглядных примеров - изменения на операции по установке ветрового стекла. Здесь смонтировали подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем операторов к конвейеру. А до этого им приходилось более 100 раз за смену подниматься с 20-килограммовым стеклом в руках…

Первые же шаги убедили сомневающихся - практически без инвестиций ситуация начала быстро меняться к лучшему. О том, какие преобразования предстоят, как они будут внедряться, обсуждали ежедневно на оперативных совещаниях, в ходе встреч руководства с рабочими. На пятиминутках между сменами подводились итоги работы, определялись задачи на день.

На эталонный участок для решения проблем подтягивали практически всех главных специалистов завода, большую часть рабочего времени здесь находились и руководители во главе с генеральным директором завода, который глубоко вникал во все вопросы внедрения производственной системы. Тем самым не только формировалась командная работа, но и определялся ее стиль: большую часть времени начальник должен проводить не в кабинете, а на «передовой», в центре преобразований.

- Какие задачи хотели решить изначально?

На первых порах ни о чем глобальном не помышляли. Вообще думали, что это разовый проект в масштабах одного участка. Опишем его текущее состояние, определим задачи по качеству, производительности, запасам, безопасности труда, решим их - и на этом все закончится. Но все оказалось иначе - опыт организации «эталонного участка» показал эффективность преобразований, и вот уже столько лет производственная система является неотъемлемым элементом всех процессов, определяющих жизнедеятельность предприятия, - от закупок до продаж готовой продукции. Этот опыт был распространен на все предприятия «Группы ГАЗ» и мы продолжаем делиться им с нашими поставщиками и партнерами.

Одним из веских аргументов за внедрение производственной системы для наших операторов стало то, что проблемы, не решаемые годами, одна за другой стали уходить в прошлое. Еще один плюс - рост заработной платы при повышении производительности труда. Высвобожденных людей переводили на другие участки.

Стандартизация позволила стабилизировать производство и время протекания процессов. Теперь на основании заказов потребителя формируется закладка кузовов и автомобилей по модификациям, а уже под них подаются рамы, мосты, основания, двигатели, платформы. Каждое звено цепочки процесса, организованного по принципу «точно вовремя», соединено и синхронизировано с другими.

Стандартизированная работа - основа основ производственной системы - способствует решению проблем, что в свою очередь приводит к стабильности, выстраиванию непрерывных потоков изготовления продукции. Весь коллектив автозавода освоил новую концепцию, которая базируется на 4 ключевых принципах. «Думай о заказчике», «Люди - наш самый ценный актив», «Внимание - на производственную площадку (гемба)», «Усовершенствования - каждый день (кайдзен)». Фактически постоянные улучшения, не важно, мелкие или большие - это показатель здоровья организации, показатель того, что проблемы не скрывают, а решают их.

- Какие сложности возникали в процессе внедрения?

Знаете, фантастические результаты первого года вызвали своего рода эйфорию. Только за первый год практически без затрат удалось повысить производительность в 4 раза. С первого предъявления в феврале 2004 г. стали сдавать 80% кабин, а не 5%, как было в марте 2003 г. Из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключили 206. Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность с 258 до 196 работников при одновременном увеличении числа собираемых в смену кабин с 98 до 146.

Казалось, все просто - обучим людей, быстро распространим опыт пилотного участка по подразделениям и заживем по-новому. Но здесь мы ошиблись. Да, зная инструменты TPS, достаточно несложно произвести улучшения, но намного сложнее поддерживать их, а распространить - еще труднее. Чтобы это стало реальностью, необходима непрерывная практическая работа, позволяющая перестроить мышление людей.

Были и просто перегибы, например, когда вразрез с философией производственной системы на главном конвейере стали сокращать людей. Чрезмерная загрузка вызывала у оставшихся операторов вполне понятное недовольство. Должен сказать, что производственная система не нацелена на то, чтобы люди интенсивнее работали. Она нацелена на исключение бесполезной, пустой работы. Через это мы тоже прошли, извлекли уроки и преодолели системные ошибки.

- Хотелось бы узнать, какие результаты достигнуты сегодня?

Вообще-то, этот вопрос задают довольно часто. Но, скажу откровенно, рассчитать эффект в материальном выражении, подтвердить его убедительными цифрами далеко не всегда возможно. Да, мы руководствуемся бережливым мышлением, разрабатывая технологические процессы, повышая качество, занимаясь постановкой на конвейер новой продукции. Но какими процентами определить его долю в конечном успехе?

В том, что в прошлом году компания смогла противостоять кризису, а в нынешнем - справиться с заметно возросшими объемами выпуска продукции, решающую роль сыграла эффективная производственная система. Только за счет внедрения методики снижения запасов, сжатия производства, в 2009 году компания смогла сэкономить 4,5 млрд. рублей. Например, на нижегородской площадке «Группы ГАЗ» производство коробок скоростей теперь перемещено ближе к сборке и размещается в одном корпусе вместо пяти, как было раньше. Затраты на транспортные расходы и арендную плату сократились на 1 миллион 224 тыс.руб., экономия по энергоносителям составила почти 11 миллионов.руб.

- Согласитесь, идеальный вариант - когда система работает независимо от внешних обстоятельств…

И к этому идеалу следует стремиться. Необходимо, чтобы руководители непосредственно погружались в процесс и создали условия для развития подчиненных. Естественно, чтобы соответствовать столь высокому уровню, необходим определенный багаж знаний. Повторю еще раз, личный пример руководителя - один из самых важных побудительных стимулов к внедрению производственной системы. Кстати, наш акционер вместе с топ-менеджерами «Базового элемента» проходил практическое обучение принципам новой производственной системы в одном из подразделений ГАЗа.

Также очень важна преемственность в следовании курсу. Когда приходит новый руководитель на завод, как правило, со своим «уставом», ему нужно какое-то время на притирку, иногда он вообще не вписывается в обстановку. Бывает, что руководители на производствах мыслят так: «Ты что, хочешь, чтобы я каждый день в бой ходил, чтобы с людьми разговаривал, у которых претензий море? Зачем мне эта головная боль?! Лучше я новое оборудование куплю, а людей уберу». На вопрос «А деньги-то есть?» говорят «Возьму кредит». Как вам такая позиция? Сегодня руководители с таким образом мышления не работают в нашей компании. Уверен, высокое качество продукта, безопасные условия труда на каждом рабочем месте возможны лишь в том случае, если все - от руководителя до оператора - понимают необходимость внедрения бережливой системы и вплотную занимаются этим.

- Каким вы видите развитие производственной системы ГАЗ в будущем?

Сегодня производственная система стала обычной составляющей в деятельности наших предприятий. Весь персонал, образно говоря, пропитался ее духом, у людей изменился образ мышления - у кого-то больше, у кого-то меньше. Хотя мне и сейчас иногда приходится «воевать», если вижу, что принимаемые серьезные решения идут вразрез с «бережливым мышлением». Внедрение TPS на предприятиях любой компании - свидетельство ее состоятельности. Мы ежеквартально выезжаем с проверкой на предприятия «Группы ГАЗ», по специальной методике оцениваем уровень внедрения системы, даем рекомендации по совершенствованию процессов. То есть держим руку на пульсе.

В последнее время наше внимание в основном направлено на решение проблем поставщиков, внедрение производственной системы «ГАЗ» на их предприятиях. Мы предлагаем нашим партнерам применять опыт ГАЗа для эффективного выстраивания производственных процессов, что позволяет снижать себестоимость и конечную стоимость продукции, повышать качество и организовывать поставки точно в срок в нужном объеме.

Что касается долгосрочной перспективы - по большому счету, наша служба нужна только до того момента, пока развитие персонала не достигнет определенного уровня. Такого, как на японских предприятиях - там каждый работник является специалистом по внедрению производственной системы, гарантом качества. Так что в будущем этих служб быть не должно. Согласитесь, что каким бы парадоксальным не казалось мое предположение, к этому стоит стремиться.

От редакции:

Для распространения опыта по внедрению производственной системы на нижегородской площадке «Группы ГАЗ» был создан корпоративный университет компании, одной из задач которого является обучение принципам «бережливого производства» персонала всех предприятий, входящих в холдинг, а так же партнёров и поставщиков. За последние шесть лет обучение принципам производственной системы «ГАЗ» прошли около 40 000 сотрудников компании, а так же более 2000 партнёров и поставщиков.

«ГРУППА ГАЗ» - КРУПНЕЙШИЙ АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНЫЙ ХОЛДИНГ РОССИИ

• Год создания - 2005 г., в результате реструктуризации производственных активов существовавшего с 2001 года ОАО «РусПромАвто»
• 18 предприятий автомобилестроения и машиностроения в 10 регионах России

Главные предприятия «Группы ГАЗ»

• Горьковский автомобильный завод (ГАЗ, Нижний Новгород) - крупнейший в России производитель легких коммерческих автомобилей «ГАЗель» и «Соболь» (включая модернизированные автомобили «ГАЗель-БИЗНЕС» и «Соболь-БИЗНЕС»), среднетоннажных автомобилей «Валдай» и «Садко», а также легковых автомобилей Volga Siber;
• Павловский автобусный завод (ПАЗ, Нижегородская область, Павлово) - крупнейший в России производитель малых и средних автобусов городского, пригородного и междугороднего сообщения марки ПАЗ;
• Ликинский автобусный завод (Московская область, Ликино-Дулево) - крупнейший в России производитель городских автобусов марки ЛиАЗ;
• «Автодизель» (Ярославль) - крупнейший в России производитель дизельных двигателей и силовых установок различной размерности марки ЯМЗ;
• «Автомобильный завод «Урал» (Челябинская область, Миасс) - производитель большегрузных автомобилей повышенной проходимости внедорожной и дорожной гаммы марки «Урал»;
• Тверской экскаваторный завод (Тверь) - крупнейший в России производитель гусеничных и колесных экскаваторов марки ТвЭкс.

Основным акционером ОАО «ГАЗ» является машиностроительный холдинг «Русские машины».

Бережливое производство

Бережли́вое произво́дство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.

Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .

Виды потерь

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

• Поток единичных изделий
• Всеобщий уход за оборудованием - cистема Total Productive Maintenance (TPM)
• Пока - ёкэ («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)

1. Найти проводника перемен (нужен лидер , способный взять на себя ответственность);
2. Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;
5. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
6. Стремиться немедленно получить результат;
7. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

• Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
• Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью
• Начало внедрения не с «основ»
• Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
• Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
• «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
• Обходиться без поддержки

Lean культура

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников . Lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура .

Эффективность

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений .

История

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно , начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году , интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS) .

Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED .

Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом , но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.

Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи . Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи lean вышли за рамки производства, и концепция стала применяться в торговле , сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении (в том числе аптеках ), вооружённых силах и государственном секторе.

Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Способствуют распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства в России являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российский форум «Развитие производственных систем») , которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года .

Примеры использования

Lean-карта . Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте - первой в мире карте бережливого производства . На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом Leaninfo.ru, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди - то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в основном благодаря информации пользователей. По заявке с подтверждением можно отметить на карте любую организацию, использующую методы бережливого производства.

Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa , Boeing , United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие.

Бережливая логистика (Лин логистика ). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями . Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливое производство в медицине .. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента . Предстоит переход на персонализированную медицину , при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения .

Lean почта . В почтовом ведомстве Дании , в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления .

Бережливый дом . Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта . Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом - это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 Вт. час/м² в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 Вт .час/м² в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха . Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки .

Отрицательные стороны бережливого производства

Следует отметить также и то, что внедрение бережливого производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных .

См. также

• Toyota: 14 принципов ведения бизнеса
• Бережливое проектирование

Примечания

Литература

• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. - М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., - СПб. : Питер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства . - М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства . - М: ИКСИ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только ISBN 978-5-903148-04-2
• Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты . - М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). - М.,: «Альпина Паблишер» , 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: «Альпина Паблишер» , 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Мэри Поппендик, Toм Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. - М .: Вильямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4

Ссылки

Специализированные ресурсы:

• Вестник Лин - Газета и интернет-журнал о бережливом производстве
• Бережливое производство и lean-технологии - Всё об инструментах бережливого производства, философии Кайдзен, опыте и перспективах Lean в России
• Книги по бережливому производству - Издательство ИКСИ
• Блог «Кайдзен» - материалы по бережливому производству
• Практический блог по бережливому производству и непрерывному совершенствованию
• Государственные курсы повышения квалификации в области бережливого производства

Образование:

• Российская Лин-школа - комплекс образовательных услуг, включающие сертификационные курсы, дополнительное профессиональное образование, кайдзен-туры, тренинги и семинары ведущих зарубежных и российских экспертов. Организация и проведение экскурсий
• MBA-Производственные системы - Программа MBA-Производственные системы в Высшей школе бизнеса МГУ имени М. В. Ломоносова. Диплом государственного образца
• Группа компаний «Оргпром» - ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по освоению бережливого производства
• - Институт Лин-Практики. Диплом государственного образца
• Сертификация Lean и ISO - Взаимосвязь ISO и Лин-систем.

Союзы, общественные движения, общественные организации:

• Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» - объединяет усилия всех энтузиастов бережливого производства. Насчитывает более 900 участников

Важные статьи и материалы:

• Бережливое совершенствование и балансировка менеджмента

10 лет назад Горьковский автозавод "Группы ГАЗ" первым среди российских предприятий внедрил систему прогрессивной организации труда, основанную на лучших практиках мировых компаний. Теперь ГАЗ - признанный лидер бережливого производства в России.

Сегодня производственная система ГАЗ стала самым узнаваемым брендом в стране в области организации управленческих процессов. Ее изучают и активно внедряют не только предприятия промышленной отрасли, но и компании из других сфер экономики. Уникальность производственной системы ГАЗ в том, что она меняет подход самого человека к организации труда, своего рабочего места, призывает думать, как исключить лишнюю работу, не добавляющую ценность продукту, и делает процесс улучшений постоянным. Используя инструменты производственной системы и запуская механизм снижения издержек, предприятия добиваются кардинального роста производительности труда, повышения качества продукции и комфорта рабочих мест без дополнительных затрат. В результате внедрения принципов бережливого производства на предприятиях "Группы ГАЗ" увеличился суточный темп выпуска продукции, производительность труда выросла в 4 раза, производственные площадки были сжаты на 100 тыс. кв. м при сохранении необходимых мощностей. Ежегодный экономический эффект от снижения затрат, достигаемого благодаря производственной системе, составляет для "Группы ГАЗ" от 500 до 700 млн руб.

Сегодня производственные цеха Горьковского автозавода похожи на высокотехнологичные лаборатории. Современное оборудование, площадки аудита качества готовой продукции, аналогичные тем, какие можно увидеть на предприятиях международного автопрома, операции на конвейере и движения рабочих вымерены посекундно. Более десяти лет назад здесь было все иначе: вдоль конвейеров тянулись вереницы больших металлических стеллажей - тары для хранения комплектующих, а только что собранные автомобили отправлялись не на продажу, а к слесарям-дефектчикам: они приводили в порядок машины после конвейерной сборки. Впрочем, на других предприятиях России ситуация обстояла ничуть не лучше, поэтому общее положение дел воспринималось как совершенно нормальное.

В 2003 году председатель наблюдательного совета группы "Базовый элемент" Олег Дерипаска принял решение внедрить на ГАЗе передовой международный опыт производственной системы компании Toyota. Команда ГАЗа изучила принципы бережливой организации труда, реформаторы активно начали внедрять их на ГАЗе, создавая при этом собственную концепцию бережливого производства.

Таким образом, производственная система ГАЗ стала неотъемлемым элементом всех процессов на предприятиях "Группы ГАЗ" - от закупок материалов и до продаж готовой продукции. Базовые подходы и инструменты производственной системы используются в процессе освоения и выпуска новых продуктов: коммерческих автомобилей "ГАЗель БИЗНЕС" и "ГАЗель NEXT", автобусов "ЛиАЗ", "ПАЗ" экологического класса "Евро-4" и "Евро-5", автобусов "ГолАЗ" для обслуживания участников и гостей Олимпиады-2014 в Сочи, линейки современных дизельных двигателей ЯМЗ-530 и ЯМЗ-650.

Секрет успеха производственной системы ГАЗ обсуждали на "круглом столе", организованном "Российской газетой", представители крупных российских компаний "Базовый элемент", "Росатом", КАМАЗ, Сбербанк России, Банк ВТБ и др., сотрудники которых прошли практическое обучение принципам производственной системы на площадках Горьковского автозавода и сегодня активно применяют этот опыт в своих компаниях.

Игорь Медведев, председатель комитета по ПС компании КАМАЗ, рассказывает: "Увидев, как работает производственная система на ГАЗе, генеральный директор КАМАЗа отправил на Горьковский автозавод всех топ-менеджеров своего предприятия учиться".

"Если бы не существовало производственной системы ГАЗа, вряд ли и производственная система "Росатома" появилась бы в том виде, в каком она существует сейчас", - говорит Владимир Колесников, руководитель проекта ПСР корпорации "Росатом".

Валентин Морозов, руководитель департамента производственной системы Сбербанка РФ уверен, что избавить клиентов от очередей в отделениях банка удалось "благодаря тому, что с 2009 года работа в Сбербанке организована в соответствии с принципами производственной системы, самые главные из которых - "Думай о заказчике" и "Люди - наш самый ценный актив".

Всего же тренеры "Группы ГАЗ" за эти годы обучили бережливому производству более двух тысяч сотрудников сторонних компаний и более 40 тысяч специалистов холдинга. И это дало свои результаты. Например, в цехе автоматов производства арматуры, колес и рулевых управлений ОАО "ГАЗ" (входит в Дивизион "Автокомпоненты" "Группы ГАЗ") создана ячейка единичного потока механической обработки трех наименований деталей (корпус пневмоусилителя, диск, крышка пневмоусилителя), имеющих одинаковое время такта. Ранее операция распределялась на отдельные потоки, создавались большие межоперационные запасы, применялась энергоемкая крупногабаритная моечная машина, операторы работали с низкой загрузкой. Сейчас в ячейке - девять станков и единичная мойка, которую обслуживает один человек. Внедренные усовершенствования позволили сократить время протекания процесса в 8 раз, повысить производительность в 3 раза, повысить качество продукции, улучшить условия труда.

Производственная система уже встроена в учебный процесс профильных учебных заведений для подготовки инженеров и специалистов в соответствии с потребностями ГАЗа: в Нижегородском государственном техническом университете (НГТУ) им. Р.Е. Алексеева ГАЗ открыл первую кафедру в России "Производственная система в машиностроении". Образовательная программа максимально нацелена на обучение в производственных условиях - основной упор сделан на практические занятия в подразделениях Горьковского автозавода, что позволяет вести целевую подготовку студентов под конкретные потребности предприятий машиностроения.

"Мое знакомство с производственной системой ГАЗ началось совсем недавно, на кафедре бережливого производства технического университета. Свою преддипломную и дипломную практику я проходила на ГАЗе. Мое обучение складывалось таким образом, что помимо теоретических знаний я получала еще и бесценный практический опыт. Вместе с сотрудниками по производственной системе, руководителями и рабочими я принимала участие в решении конкретных производственных задач. У меня была уникальная возможность увидеть своими глазами, как применяются инструменты бережливого производства в действии, и внести свой вклад в общее дело. Не зря говорят, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Сейчас я понимаю, что еще лучше - увидеть и принять участие. Я уверена: те компетенции и знания, которые я получила на ГАЗе, бесценны для меня как для будущего инженера", - пояснила студентка НГТУ Ольга Мартынова, принимавшая участие в "круглом столе".

В рамках "круглого стола" "Производственная система ГАЗ - эволюция мышления", организованного "Российской газетой", президент "Группы ГАЗ" Бу Андерссон и губернатор Нижегородской области Валерий Шанцев подписали соглашение о распространении принципов производственной системы ГАЗ среди предприятий региона. Президент "Группы ГАЗ" Бу Андерссон подчеркнул, что подписанное соглашение с правительством Нижегородской области - это возможность для предприятий региона освоить опыт "Группы ГАЗ" по внедрению производственной системы: "Мы рады, что можем таким образом способствовать повышению эффективности промышленности. При этом процесс заимствования опыта обоюдный: мы как компания, которая работает на глобальном рынке, всегда стараемся учиться у тех компаний, с которыми сотрудничаем".

"Нам необходимо создавать новые производительные силы, но без грамотной организации труда сложно достичь высоких результатов, - отметил Валерий Шанцев. - Пример ГАЗа очевиден: он наглядно демонстрирует, как можно эффективно избавиться от лишних затрат. Президент РФ Владимир Путин поставил задачу к 2018 году увеличить производительность труда в полтора раза. Мы благодаря опыту ГАЗа ставим задачу к тому же сроку удвоить этот показатель с тем, чтобы показать всем, что эти десять лет мы работали не зря".

Можно с уверенностью сказать, что задача по повышению эффективности бизнеса становится особенно актуальной именно сейчас, в условиях вступления России в ВТО. Наличие на отечественных предприятиях системы бережливого производства позволит существенно снизить себестоимость продукции, оптимизировать запасы, сократить срок оборачиваемости операционного капитала и станет несомненным экономическим преимуществом в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Справка "РБГ"

"Группа ГАЗ" - крупнейший производитель коммерческого транспорта в России.

"Группа ГАЗ" выпускает легкие и среднетоннажные коммерческие автомобили, автобусы, тяжелые грузовики, легковые автомобили, силовые агрегаты и автокомпоненты. Компания объединяет 13 предприятий в восьми регионах России.

"Группа ГАЗ" является лидером рынка коммерческого транспорта России, занимая около 50% сегмента легких коммерческих автомобилей и около 65% сегмента автобусов. Флагманский продукт компании - легкий коммерческий автомобиль нового поколения "ГАЗель NEXT".

"Группа ГАЗ" - лидер среди российских автопроизводителей по созданию экологичных видов транспорта, включая разработки техники на альтернативных видах топлива.

Основной акционер компании - машиностроительный холдинг "Русские машины", входящий в бизнес-группу "Базовый элемент". Штаб-квартира "Группы ГАЗ" расположена в Нижнем Новгороде.

Презентация к учебной лекции по бережливому производству на тему: Философия производственной системы ГАЗ.

В презентации рассмотрены 4 принципа Производственной системы ГАЗ:

1. Прежде всего думай о заказчике, 2. Люди - самый ценный актив компании, 3. Кайдзен - процесс непрерывных усовершенствований, 4. Гемба - принимай решения на производственной площадке

И 6 идеалов производственной системы:

1. Физическая и психологическая безопасность. 2. Отсутствие дефектов. 3. По первому требованию заказчика. 4. Одно за другим. 5. Мгновенная реакция поставщика. 6. Минимальные затраты.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Чтобы пользоваться предварительным просмотром презентаций создайте себе аккаунт (учетную запись) Google и войдите в него: https://accounts.google.com

Подписи к слайдам:

ФИЛОСОФИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ПРИНЦИПЫ ИДЕАЛЫ

ПРИНЦИП ПРИНЦИПЫ и ИДЕАЛЫ ИДЕАЛ внутренняя убежденность в чем-либо, норма или правило поведения высшая цель деятельности, стремлений

ПРИНЦИП №1 ПРИНЦИПЫ ПС ГАЗ Прежде всего думай о заказчике Заказчик (потребитель) – источник прибыли Потребитель готов платить только за то, что добавляет ценность продукции Продукция полезна, только если она способна удовлетворить ПОТРЕБНОСТИ потребителя Ценность продукции определяется ПОЛЕЗНОСТЬЮ для потребителя

ПРИНЦИП №1 ПРИНЦИПЫ ПС ГАЗ Прежде всего думай о заказчике Заказчик Поставщик Поставщик Заказчик Заказчик Поставщик Заказчик Поставщик Заказчик Поставщик Внешний заказчик – потребитель, получающий готовую продукцию! Внутренний заказчик – цех, участок или отдельный рабочий, получающий определенную продукцию (деталь), которую необходимо использовать на данном этапе обработки!

ПРИНЦИП №2 ПРИНЦИПЫ ПС ГАЗ Люди – это самый ценный актив компании Необученные люди могут привести в негодность новое оборудование, технологии Самые выгодные вложения денег – в развитие людей Только люди развивают остальные факторы производства – оборудование, методы, материалы ДУМАТЬ УЧИТЬСЯ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ СЕБЯ И ОКРУЖАЮЩЕЕ ПРОСТРАНСТВО

ПРИНЦИП №3 ПРИНЦИПЫ ПС ГАЗ Кайзен - культура непрерывных усовершенствований Время ПС «ГАЗ» ценность Время A B Традиционный подход ценность Резкий скачок требует больших денежных вложений Кратковременный эффект Медленное движение рождает культуру, меняет отношение людей Имеет долгосрочный эффект

ПРИНЦИП №4 ПРИНЦИПЫ ПС ГАЗ Гемба - все внимание на Производственную площадку Невозможно знать и решать проблемы, сидя за столом в кабинете Решать проблемы нужно находясь на производственной площадке, видеть все своими глазами

ИДЕАЛ №1 ИДЕАЛЫ ПС ГАЗ Безопасность Физическая Соблюдение техники безопасности, сокращение уровня травматизма Психологическая Уверенность работника в своем будущем Осознание своей необходимости на производстве Комфортный психологический климат на производстве

ИДЕАЛ №2 ИДЕАЛЫ ПС ГАЗ Отсутствие дефектов Стоп! Детали и узлы не должны передаваться на следующее рабочее место при выявлении дефекта Джидока - встраивание качества в процесс производства Андон – инструмент визуального контроля, который показывает работу производственной линии (сигнальная лампа)

ИДЕАЛ №3 ИДЕАЛЫ ПС ГАЗ По первому требованию Сокращение времени от момента заказа до момента передачи готовой продукции потребителю Точно вовремя - система производства, при которой изготавливается необходимое потребителю количество нужных изделий в точное время

ИДЕАЛ №4 ИДЕАЛЫ ПС ГАЗ Одно за другим Нельзя производить продукцию большими партиями одного вида исходя из удобства производства – структура и размеры партии должны определяться требованиями заказчика! Традиционный подход Подход бережливого производства Длительная переналадка оборудования Быстрая переналадка оборудования Обучение персонала последовательность определяется ограниченными возможностями производства последовательность определяется желанием заказчика

ИДЕАЛ №5 ИДЕАЛЫ ПС ГАЗ Мгновенная реакция поставщика СТАЛО БЫЛО Организация взаимоотношений с поставщиком по принципу взаимовыгодного сотрудничества При возникновении проблем с изделиями, деталями, комплектующими у потребителя, поставщик обязан немедленно принять контрмеры и проследить их эффективность Внедрение производственной системы на предприятиях поставщиков

ИДЕАЛ №6 ИДЕАЛЫ ПС ГАЗ Минимальные затраты Полезная работа – деятельность, при которой продукт получает добавленную ценность Работа, которая не приносит никакого увеличения ценности, но которая необходима при данных обстоятельствах Работа, которая не приносит никакого увеличения ценности, и от которой можно и нужно отказываться сразу Себестоимость – совокупные затраты на производство продукции Цена для заказчика ПРИБЫЛЬ ПРИБЫЛЬ

Джеймс П.Вумек, Дэниел Т.Джонс (серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»), «Альпина Бизнес Букс» , М., 2004 г.

Создание «бережливого производства» – идея вдохновляющая и в последнее время в России популярная. Российские производители сталкиваются с тем, что выпускать конкурентоспособные товары просто невозможно, не сокращая затраты на производство. Создание все более совершенного продукта, постепенно минимизируя усилия и вложения, - выглядит крайне заманчиво, но на первый взгляд совершенно нереально. Но пока одни обсуждают недостатки и достоинства теории «бережливого производства», другие активно внедряют эти вдохновляющие идеи на практике.

Мы предлагаем вашему вниманию главу из книги Джеймса П.Вумека и Дэниела Т.Джонса «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» (серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»), вышедшей в 2004 году в издательстве «Альпина Бизнес Букс» , проиллюстрированную кейсом Горьковского автомобильного завода , входящего в холдинг «Руспромавто» , который успешно претворяет принципы бережливого производства в жизнь.

Бережливое производство как средство против муда

Муда . Это одно из японских слов, которое вам просто необходимо знать. Оно звучит несколько странно, не так ли? Но так оно и должно звучать, ибо муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности . Это ошибки, которые надо исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах). Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели.

Тайити Оно (1912–1990), исполнительный директор Toyota , будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов муда . Мы добавили еще один. Возможно, существуют и другие типы муда . Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что муда есть буквально повсюду. Достаточно посмотреть на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации. Когда вы научитесь лучше видеть муда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось.

На наше счастье, есть бережливое производство - великолепное средство борьбы с муда . Бережливое производство именно потому и называется бережливым , что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше - меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производственных площадей, - в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, чего он желает.

Кейс ГАЗа
Идеи бережливого производства уже начали приживаться в практике российских компаний. Руководство ГАЗа поставило перед собой амбициозную задачу - в течение трех лет создать успешно развивающуюся компанию, способную конкурировать на рынке с западными производителями в категории «цена-качество», компанию, которая получает высокий доход, а люди – достойную заработную плату. Специалистам Горьковского автомобильного завода была сформулирована вполне конкретная, но непростая задача по повышению конкурентоспособности продукции: необходимо было повысить ее качество и в то же время сократить производственные издержки. С учетом удорожания многих ресурсов эти два процесса на первый взгляд казались взаимоисключающими. Тогда руководством было принято решение внедрить на заводе японскую систему совершенствования производства TPS, разработанную специалистами Toyota, или «бережливое производство».
Для ГАЗа была актуальна проблема брака. Потери были связаны не только со стоимостью бракованной детали, но и с затратами, обусловленными необходимостью содержания лишних мощностей и инструмента, дополнительной транспортировки, хранения, утилизации, лишней рабочей силы и оплаты сверхурочного рабочего времени. Помимо этого в качестве потерь рассматривались лишние действия операторов. Например, поднятие и переноска тяжелых предметов, лишние движения – когда оператору приходится наклоняться или оборачиваться для того, чтобы взять деталь. На заводе были исключены потери времени, связанные с простоем рабочих, ожидающих прибытия необходимых деталей и материалов, починки оборудования и т.д. Затраты на транспортировку свели к минимуму путем организации предметно-замкнутых участков и надлежащего расположения оборудования.

Определение ценности

Отправная точка бережливого мышления - это ценность . Ценность товара/услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.

Больше всего людей беспокоит конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат.

Побывав некоторое время назад в Германии, мы обнаружили, что там понимание ценности подверглось значительному искажению. Большую часть времени, прошедшего после Второй мировой войны, исполнительные руководители частных компаний или фирм, находящихся под контролем банков, могли не обращать особого внимания на краткосрочные финансовые показатели. Они с радостью рассказывали нам о своих продуктах и технологических процессах. Даже самые высокопоставленные менеджеры могли в деталях расписывать все особенности производства, на совершенствование которого у них ушли годы. Но кто, в конце концов, определял ценность продуктов? Инженеры компании! По их мнению, чем сложнее проект и оборудование, которое использовалось при изготовлении продукта, тем лучше для производственного процесса, и уж тем более для потребителя.

Люди, возглавлявшие немецкие фирмы, как правило, были великолепными техническими специалистами. Работать «по-настоящему» означало для них снабжать продукт разными техническими «наворотами», которые на самом деле ни для кого, кроме самих этих специалистов, интереса не представляли. В ответ на наши замечания мы слышали следующие возражения: «Покупатель обязательно захочет это взять, ему лишь надо все хорошенько объяснить». Свои неудачи «специалисты» объясняли тем, что «покупатель был недостаточно квалифицированным, чтобы понять все преимущества нашего замечательного продукта».

Главной чертой кризиса немецкой промышленности в период после окончания «холодной войны» было то, что сложные, уникальные продукты и мудреные технологии, за которые ратовали немецкие инженеры, были не только дорогостоящими, но и часто не имеющими отношения к реальным нуждам потребителей. Сравнительно недавно совершив поездку в Японию, мы обнаружили еще одно искажение понимания ценности. При определении ценности японцам было очень важно решить, где конкретно она создается. Большинство руководителей даже таких фирм, как Toyota (которая, напомним, была создателем концепции бережливого производства), начинали процесс определения ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя в Японии. Так они пытались оправдать ожидания общества, связанные с обеспечением долгосрочной занятости, и сохранить стабильные отношения с поставщиками. В действительности потребителям все равно, где спроектирован и сделан продукт. Главное - насколько он им нужен, чем он для них ценен.

Если отвлечься от национальных особенностей, то можно сказать, что понятие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также устарелые представления об экономии на масштабах.

Один из самых впечатляющих примеров неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Будучи давними клиентами авиакомпаний, мы имели возможность записывать свои наблюдения и анализировать, насколько наше понимание ценности отличалось от того, что мы видели вокруг. Наше определение ценности было очень простым: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии, похоже, понимали ценность иначе. Главным для них было максимально эффективно использовать существующие активы, даже если это означало, что для того, чтобы перелететь из пункта А в пункт Б, пассажиру пришлось бы совершить пересадку у черта на рогах. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагали пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье. Как раз сегодня, когда пишутся эти строки, одному из нас для того, чтобы рассказать группе промышленников о бережливом производстве, пришлось в общей сложности преодолеть расстояние в 350 миль. Из своего летнего дома, расположенного в Джеймстауне, в западной части штата Нью-Йорк, ему нужно было попасть в Холланд, штат Мичиган, перебравшись по пути через Эри. При минимальной стоимости подобное путешествие занимало семь часов. Один из тех семи часов, которые прошли в пути, был потрачен на рулежку самолета по летному полю в аэропорту Детройта, а второй - на ожидание в здании аэровокзала. Почему бы авиакомпаниям, подобным Northwestern Airlines (и ее глобальному партнеру KLM ), а также авиастроительным фирмам типа Boeing или Airbus в своем стремлении снижать затраты и улучшать сервис вместо того, чтобы все больше и больше наращивать грузоподъемность аэробусов, не применять маленькие самолеты? Таким образом можно увеличить оборачиваемость самолетного парка и обходиться небольшими аэропортами (вместо огромных терминалов размером с Тадж-Махал, которых понастроили после дерегулирования авиалиний).

Некоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают свое понимание ценности. Устаревшее представление об эффективности заставляет их думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы, используя дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на больших самолетах. Такой подход к расчету эффективности акцентирует внимание только на двух элементах процесса перевозки - на самолетах и пересадочных центрах. Неудивительно, что при этом теряется видение ситуации в целом.

Из-за того, что последние 15 лет в США господствовал именно такой подход, пассажиры потеряли всякую радость от путешествий (ведь их понимание ценности сильно отличалось от понимания авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать достаточно денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые самолеты), а авиакомпании (кроме Southwest и некоторых других, которые, хотя и использовали большие самолеты, применяли более разумную стратегию авиаперевозок) на целый десяток лет провалились в такую финансовую яму, что были недалеки от банкротства.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Говоря кратко, определение ценности - первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом - верный путь создания муда .

Кейс ГАЗа ______________________________________________
Внедрение принципов бережливого производства на ГАЗе началось с создания собственной концепции производственной системы, позволяющей устранить все возможные виды потерь.
Новая производственная система ГАЗа базируется на следующих принципах:

• Устранение всевозможных потерь, в том числе потерь из-за перепроизводства (система «канбан»);
• Возможность снижения норм загрузки оборудования при изменении спроса;
• Использование беззапасного производства;
• Визуальный контроль оборудования (система «эндон»);
• Сокращение вспомогательного времени наладки и установки за счет системы SMED («одноминутной замены штампов»);

Исключение ошибок и возможности перехода ошибок в дефекты (устройства « poka- yoke»).
_________________________________________________________

Определение потока создания ценности

Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода); 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

Приведем пример. Когда фирма Pratt & Whitney , крупнейший в мире производитель авиационных двигателей, решила описать свои потоки создания ценности для трех типов двигателей, она обнаружила, что усилия поставщиков сырья по получению сверхчистых металлов дублировались, причем с очень большими затратами, другими фирмами, стоящими ниже по потоку (в частности, литейным производством, когда из металлических слитков получали заготовки для механической обработки). Причем перед тем, как титановый или никелевый слиток попадал в обработку, его масса превышала требуемую в десять раз. 90% ценнейшего материала просто выбрасывалось из-за того, что первоначально слитки делались такими огромными. Литейщики не придавали особого значения тому, какую окончательную форму примет изделие. По их подсчетам, они действовали эффективно. Хотя эти типы двигателей не сильно отличались от двигателей других серий, а также от продукции конкурентов, литейщики, причем с немалыми затратами, начали выпускать несколько разных типов слитков, чтобы соответствовать точным техническим требованиям для каждого двигателя Pratt. Большинство подобных действий можно безболезненно и быстро ликвидировать, получив при этом колоссальную экономию.

Каким образом в такой серьезной отрасли, как авиастроение, подобные потери оставались незамеченными в течение десятилетий? Очень просто. Ни одна из четырех фирм, входящих в единый поток создания ценности авиадвигателя, который состоял из плавильного, литейного, обрабатывающего и сборочного производства, никогда не делилась с остальными особенностями своей деятельности.

Кейс ГАЗа ______________________________________________
Реализация программы реформирования производства на ГАЗе началась с пилотного участка сборки кабин бортовых «ГАЗелей». Основное внимание было сосредоточено на эффективной организации рабочих мест, снижении уровня производственных запасов, оптимизации материальных потоков. Для этого были обозначены границы рабочих зон, за каждой из них закрепили представителя рабочей группы. Приведя производственный задел к оптимальной величине (крупные более дорогие комплектующие – на 2 ч, нормали, резиновые прокладки – на смену), удалось высвободить около половины площадей, что, в свою очередь, позволило более рационально организовать рабочие места. Так, в частности, остались в прошлом загроможденные тарой проезды, аккуратно подвешены и не мешают операторам лежавшие прежде на полу электрошнуры от оборудования. На смену ящикам с инструментами для выполнения операций, которые сборщики переносили от кабины к кабине, пришли пояса, прошитые с учетом пожеланий рабочих. Еще наглядный пример «бережливого производства» – изменения на операции по установке стекла. Здесь смонтировали подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем операторов на уровень конвейера. А до этого им приходилось за смену более 100 раз подниматься с 20-килограммовым стеклом.
Производственный участок стал одновременно и полем для усовершенствований, и источником важнейшей информации. Формой вовлечения трудового коллектива (прежде всего, низших звеньев) в процесс постоянных улучшений стала система внесения рационализаторских предложений.
_________________________________________________________

Где бы мы ни высказывали идею бережливого производства впервые, всегда раздавались возгласы о том, что надо регистрировать новое предприятие, некое подобие «виртуальной корпорации», новую форму вертикальной интеграции. На самом деле нужно совершенно противоположное. В то время как отдельные фирмы выполняют все больше работ при помощи аутсорсинга, а сами делают все меньше, жизненно важно, чтобы возникло добровольное объединение заинтересованных сторон, которое будет следить за частями в едином потоке создания ценности, проверять каждый шаг создания ценности и существовать ровно столько, сколько существует сам продукт. Создание бережливых предприятий обязательно потребует нового типа мышления о взаимоотношениях между фирмами, выработки нескольких простых принципов регулирования поведения по отношению друг к другу, прозрачности всех этапов создания ценности с тем, чтобы каждый мог проверить, как остальные применяют обоюдно установленные принципы.

Организация движения потока

После того как была точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришел в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу. Родившись, мы все приходим в ментальный мир, который состоит из «функций» и «отделов». Нам кажется очевидным, что все виды деятельности должны быть сгруппированы по видам так, чтобы их выполнение было более эффективным, а управление - более простым.

Считается, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Между тем, работа партиями всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой подход хорош тем, что никто не слоняется без дела, а все станки загружены на 100%. Очень сложно, если вообще возможно, увидеть, что такое понятие об эффективности в корне неверно.

Совсем недавно один из нас решил провести небольшой эксперимент. Он попросил двух своих дочерей, шести и девяти лет, придумать оптимальный способ подготовки к отправке ежемесячной корреспонденции, которую рассылала их мама. После некоторых размышлений они радостно выдали: «Папа, первым делом надо согнуть все конверты. Затем - надписать все адреса. Потом - скрепить печатью верхнюю и нижнюю часть конвертов. И только потом наклеить все марки».

Поражала глубокая убежденность детей в том, что самый лучший способ выполнения работы состоит в том, чтобы разделить ее на партии. Перемещать письмо от «цеха» к «цеху» вдоль письменного стола казалось более правильным, чем переосмыслить процесс и повысить его эффективность, создав непрерывный поток. Поражает и то, что весь мир мыслит так же, как эти маленькие дети!

Тайити Оно считал, что в распространенности подобного мышления «партиями и очередями» следует винить первых земледельцев, которые, забыв привычку охотников (одна добыча за один поход), выработали способ выполнять работу партиями и хранить запасы (например, собирать урожай раз в год и сваливать его в зернохранилища). Хотя вполне возможно, что привычка разделять работу на партии - это нечто врожденное, как и многие другие иллюзии из разряда «здравого смысла», например, представление о постоянстве времени (хотя на самом деле время относительно) или о том, что пространство не искривлено (хотя на самом деле оно искривлено).

Генри Форд с группой единомышленников был первым, кто полностью реализовал потенциал поточной организации. Осенью 1913 года ему удалось уменьшить затраты труда на сборку «Форда» модели «Т» на 90%, организовав непрерывный поток на стадии окончательной сборки. Впоследствии он совершил еще один прорыв в производительности, построив все станки, производящие детали для модели «Т», в правильной последовательности. Таким образом, он попытался создать поток на всем пути от добычи сырья до доставки готового автомобиля потребителю. Однако такой метод производства был лишь особым случаем . Метод Форда работал только при производстве достаточно больших объемов продукции, чтобы оправдать высокоскоростные сборочные линии для изделий, собиравшихся из абсолютно одинаковых деталей, модели которых выпускались без изменений годами (модель «Т» выпускалась в течение девятнадцати лет).

После Второй мировой войны Тайити Оно и его коллеги, в число которых входил Сигео Синго , поняли, что если надо сделать не миллион изделий, а всего десяток или сотню, то надо создавать непрерывный поток. Команде Тайити Оно удалось создать такой поток для производства небольших объемов продукции, в большинстве случаев не прибегая к конвейерной сборке. Вместо этого они научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого, а также использовать «правильное» оборудование так, что разные виды работ могли выполняться сразу, друг за другом. Обрабатываемый объект при этом плыл по непрерывному потоку. Выгоды такого рода организации работы легко продемонстрировать.

Своими собственными глазами на североамериканских, а также европейских заводах мы видели, как сторонники бережливого производства применяли подход кайкаку (что можно приблизительно перевести как радикальное улучшение) вместо подхода кайдзен (непрерывное улучшение). За один день производство одного изделия было перестроено с работы партиями в разных отделах на непрерывный поток. Производительность возросла вдвое, значительно уменьшилось число ошибок и случаев брака. Несмотря на это, подавляющее большинство работ по всему миру и по сей день выполняется традиционно, когда партии продукции перемещаются из отдела в отдел, выстраиваясь в очередь к станку. Почему?

Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу, который толкает нас к тому, что работа должна быть разделена по отделам, а выполняться - партиями.

Реинжиниринг показал, что разделение работы по отделам не оптимально. Была сделана попытка сместить фокус с организационных категорий (отделов) на создающие ценность «процессы», например, на проверку кредита, урегулирование претензий или обработку поступающих счетов. Проблема заключалась в том, что концептуально специалисты по реинжинирингу далеко не продвинулись. Они по-прежнему имели дело с разрозненными агрегированными процессами по типу обработки заказов для всей гаммы продуктов, вместо того чтобы видеть целостный поток создания ценности каждого продукта .

Кейс ГАЗа ______________________________________________
Для достижения результата необходимо было полностью реконструировать, прежде всего, представление о самой работе. Весь коллектив Горьковского автозавода освоил новую философскую концепцию, которая базируется на 4 ключевых принципах:

• «Думай о заказчике». Реализация данного принципа означает, что каждый работник следует правилу никогда не подавать дефектные изделия или неточную информацию на вход другого процесса. Каждый сборщик является заказчиком для предыдущего оператора и в полной мере должен осознавать всю меру ответственности за ненадлежащее или несвоевременное исполнение своей работы.
• «Люди – наш самый ценный актив». Каждый человек должен быть уверен, что он нужен коллективу, что его знания, умения востребованы, что успех компании зависит от его личных усилий. Ни один специалист не может быть уволен без веских оснований. Высвобожденные с эталонных участков работники становятся носителями передовых идей на других участках подразделения.
• Kaizen. Принцип сновывается на философии непрерывного совершенствования небольшими шагами, при котором каждый процесс может и должен оцениваться и улучшаться по таким показателям, как: требуемое время, используемые ресурсы, качество готовой продукции и т.д. Вовлечение рабочих в процесс постоянных улучшений способствует не только тому, что проблемы, существующие на предприятии, не останутся без внимания, но и, прежде всего тому, что человеческий ресурс будет использоваться гораздо эффективнее. В отличие от инновации, Kaizen, как правило, не требует крупных инвестиций, но обязательно подразумевает постоянные усилия и приверженностью. Ключевую роль при внедрении процесса постоянных улучшений играет целенаправленная и планомерная работа высшего руководства.
• «Все внимание на производственную площадку». Именно там, где осуществляется конкретная работа, необходимо искать пути повышения эффективности текущего процесса. Все уровни управления – высший, средний и ИТР – существуют для того, чтобы предоставлять необходимую поддержку участкам основного производства.

_________________________________________________________

Вытягивание продукта

Первый видимый эффект изменения организации работы - от отделов и партий к продуктовым командам и потоку - проявлялся в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю. Если в результате ваших управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в два раза, срок обработки заказа не сокращается на три четверти, а период физической обработки не удается уменьшить на 90%, вы явно где-то ошиблись.

Кейс ГАЗа ______________________________________________
Специалисты ГАЗа не ошиблись, и об этом свидетельствуют факты. В результате применения на пилотном участке (сборка кабин бортовых «ГАЗелей») принципов бережливого производства процент годных кабин с первого предъявления без доработок и исправлений вырос с 2% (в марте 2003 г.) до 80% (в феврале 2004 г.), а из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключены 206. Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность работников с 258 до 196 при одновременном увеличении числа собираемых кабин в смену с 98 до 146. Подтянулась и средняя заработная плата операторов - с 4333 руб. до 8180 руб. Следующим объектом реорганизации производства на Горьковском автозаводе стал участок сборки панелей и приборов, а позже аналогичные работы начались еще в целом ряде подразделений ОАО «ГАЗ». Сегодня численность эталонных участков доведена до 53, на автозаводе действует 19 рабочих групп по качеству и оптимизации производственных процессов.В результате, на 40% выросла зарплата – с 4800 руб. в 2002 г. до 6200 руб. в 2003 г, с 1 апреля текущего года тарифные ставки и оклады возросли еще на 5%. К концу 2004 г. планируется увеличить заработную плату до 9 тыс. руб. Уже на первом этапе внедрения новой производственной системы ГАЗу удалось добиться серьезных изменений во всех областях деятельности предприятия. Сегодня с первого предъявления сдается 96% автомобилей, число дефектов на 1 автомобиль сократилось более чем в 10 раз. Резко снизились потери от внутреннего брака, сократились расходы на выполнение гарантийного ремонта.
_________________________________________________________

Создание бережливого производства приводит к тому, что деньги в результате значительного сокращения запасов и ускорения возврата на инвестиции начинают просто сыпаться на голову. Способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает, что все прогнозы объема продаж можно выбросить в мусорную корзину. Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам.

Добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток. Поэтому потребитель и не может вытягивать продукт. Когда запасы магазина подходят к концу, для того, чтобы допечатать тираж, требуется несколько недель. Издательствам остается либо выпускать книги на рынок в момент пика читательского спроса, либо устраивать массовые распродажи. Поскольку точно предсказать спрос не удается, приходится печатать книги тысячными тиражами, про запас. Хотя возможно, что из этого запаса будет продана всего жалкая тысяча экземпляров. Остатки будут возвращены издательству, которое по окончании сезона переработает их в макулатуру.

Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдет несколько лет, прежде чем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы - быстро обновлять запасы книг на полках магазинов. В конце концов «правильные» технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это будет нужно потребителю, который сделает заказ в магазине, из дома или из офиса.

Совершенство

Как только организация научится правильно определять ценность , видеть весь поток создания ценности , непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, произойдет кое-что интересное. Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Совершенство - пятый принцип бережливого производства - перестает быть несбыточной мечтой. Почему бы и нет? Первые четыре принципа создали для этого все необходимое. Увеличение скорости движения потока всегда выявляет муда , которая до этого была незаметна. Чем выше скорость вытягивания , тем больше возникает препятствий движению потока. Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются выделенные продуктовые команды. Их задача - еще более точно определить ценность и научиться увеличивать скорость потока и упрощать процесс вытягивания .

Неоспоримое преимущество бережливого производства - прозрачность . Все участники процесса - субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники - могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений

очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах.

Читатели, знакомые с американской политикой «менеджмента с открытыми картами», вспомнят, что финансовая прозрачность и материальное вознаграждение сотрудников за результаты работы - это ее ключевые элементы. Между этим и нашим подходом есть много общего. Сложности возникают, когда надо связать прозрачность финансов и вознаграждения за результаты работы с улучшением этой самой работы. Если никто не знает, как выполнять работу более эффективно, люди будут просто отсиживать свои рабочие часы. Ответ лежит в организации потока и принципов вытягивания, о которых пойдет речь на страницах этой книги. Когда сотрудники будут незамедлительно получать информацию о разработке продукта, приеме заказов, производстве и степени удовлетворенности потребителя, большинство методов «кнута и пряника», на которых построен «менеджмент с открытыми картами», отпадут за ненадобностью.

Успех в наших руках

Мечтать о совершенстве - это удовольствие. Мечтая, мы расширяем границы возможного. Бережливое мышление дает надежду на достижение совершенства в долгосрочной перспективе, но большинство из нас живут и работают в более краткосрочных категориях. А что может дать нам бережливое производство прямо сейчас?

На основании своих наблюдений за организациями по всему миру мы выработали простое и действенное правило. Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.

Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений (кайкаку ) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен ), которые двигают фирму к совершенству уже постепенно. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. Комбинируя кайкаку и кайдзен , можно продолжать улучшения бесконечно.

Средство против застоя

Бережливое производство - это не просто средство против муда в абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку. Традиционно люди пытаются добиться экономического роста с помощью новых технологий и интенсивного обучения. По логике, сокращение стоимости информации вкупе с обучением современным методам управления должно давать неплохой прирост производительности.

Однако не все так радужно. За последние годы произошла революция в сфере применения роботов, новых материалов, микропроцессоров, персональных компьютеров и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения во всех развитых странах не вырос ни капли. Проблема не в самих по себе новых технологиях, так как они охватывают очень малую долю экономики. Очень мало компаний могут, подобно Microsoft, за короткое время вырасти в гигантов бизнеса. Большинство предприятий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно. Более того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95% всего производства и потребления. Иначе говоря, все экономически активные страны представляют собой смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет.