д-р. экон. наук,профессор,
проректор по экономическому развитию
Томского политехнического университета (ТПУ).

Жданова А.Б.,
аспирант кафедры менеджмента ТПУ

1. Общие понятия системы бюджетирования в вузе

Обычно понятие «бюджет» ассоциируется с такими определениями, как государственный, федеральный, местный бюджет. В отношении вуза термин «бюджет» употребляется в несколько ином смысле.

Бюджет вуза – это финансовое, количественно определенное выражение плана его экономически устойчивого развития для достижения поставленных целей.

Важнейшей функцией управления вузом является планирование. План при этом следует рассматривать как количественное выражение целей развития учебного заведения и разработку путей их достижения. В связи с этим планирование как процесс становится средством достижения поставленных целей. В условиях конкуренции выходить на рынок с предложением своего спектра образовательных услуг без заранее продуманного, экономически обоснованного плана их развития очень проблематично.

Основным финансовым планом вуза является консолидированный бюджет.

Консолидированный бюджет – сводный сбалансированный финансовый план доходов и расходов учебного заведения на год.

Система бюджетного планирования и основанная на ней система управления бюджетами подразделений получила название бюджетирование.

Основные требования к бюджету вуза

Чтобы план выполнял возложенные на него функции и обеспечивал экономическую устойчивость вуза, он должен удовлетворять определенным требованиям:

1. Соответствие целям развития вуза.
2. Гибкость, возможность реализации механизма корректировок по результатам анализа «план-факт». Формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.
3. Точность, ясность, лаконичность формулировок плана, что достигается порядком и правилами формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т. д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей. Бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, которая может пригодиться пользователям. Избыток информации только помешает.
4. Комплексность и полнота плана. Все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих бюджетах, и не может быть «оторван» от них.
5. Участие исполнителей в разработке плана, разграничение в плане прав, обязанностей и ответственности руководителей всех уровней.
6. Контролируемость , возможность осуществления всех видов аудита: предварительного (входного), последующего и окончательного. Исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.
7. Мотивированность (наказание) сотрудников, выполняющих план.

Цели бюджетного управления вузом

Составление бюджетов преследует следующие цели.

1. Разработка концепции устойчивого развития вуза.
2. Планирование финансово-хозяйственной деятельности вуза на определенный период.
3. Оптимизация распределения ресурсов.
4. Координация деятельности различных структурных подразделений и центров финансовой ответственности.
5. Коммуникация – доведение бюджетных показателей до сведения руководителей разных уровней.
6. Мотивация руководителей на местах на достижение целей развития вуза.
7. Контроль и оценка работы руководителей на местах путем сравнения фактических данных с бюджетными нормативами.
8. Выявление потребностей в финансовых ресурсах, оптимизация входящих денежных потоков.
9. Эффективность использования ресурсов.

Принципы бюджетирования в вузе

Чтобы бюджет работал, необходимо, чтобы весь процесс бюджетного планирования отвечал определенным принципам. Система бюджетного планирования в вузе строится на следующих принципах.

1. Принцип обязательного облечения бюджета в форму акта, принимаемого Ученым советом вуза, означает требование обязательного исполнения бюджета.
2. Принцип целевого использования средств бюджета.
3. Принцип полноты бюджета означает, что все доходы и расходы должны быть представлены в бюджете в полном объеме. Структурные подразделения не должны иметь каких-либо расходов, помимо тех, что предусмотрены бюджетом.
4. Принцип единства бюджета находит свое выражение в применении одной классификации доходов и расходов и единообразии бюджетной документации, позволяющей составить консолидированный бюджет.
5. Только в условиях действия принципов полноты и единства бюджета возможно применение принципа приоритетности публичных расходов, который основан на том, что осуществление вузом функций не ставится в прямую зависимость от величины полученных доходов. Определяя размер публичных расходов и их направление, необходимо выбрать приоритетные направления развития вуза и распределения бюджетных и внебюджетных ресурсов.
6. Принцип достоверности и наглядности бюджета применяется в целях наиболее эффективных обсуждений бюджетных проектов структурных подразделений вуза и обеспечения гласности его бюджетной политики. Принцип гласности предполагает обязательное предварительное обсуждение проекта бюджета в структурных подразделениях, а затем обсуждение бюджета с руководителями структурных подразделений в экономическом управлении и ректорате. Кроме того, данный принцип предполагает публикацию утвержденного бюджета после его принятия на совете и предоставление информации о ходе его исполнения по месяцам и кварталам.
7. Принцип ежегодного утверждения бюджета является важной характеристикой функционирования бюджетной системы в вузе. В нашей стране является общим правилом установление бюджета на один финансовый год.
8. Принцип бюджетного равновесия означает необходимость сбалансированности доходной и расходной частей бюджета. Например, требование сбалансированности государственного бюджета нашло свое выражение в установлении предельной величины дефицита бюджета. В вузе это недопустимо, ибо в таком случае на покрытие дефицита должны быть запланированы дополнительные доходы самого вуза (другие источники: кредиты, выпуск ценных бумаг и пр. вузу запрещены по закону).
9. Принцип разграничения доходов и расходов между структурными подразделениями вуза означает закрепление соответствующих видов доходов (полностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов в рамках утвержденных бюджетов соответствующего уровня.
10. Принцип самостоятельности бюджетов обеспечивается:
    • правом самостоятельного формирования и утверждения своего бюджета каждым из структурных подразделений вуза;
    • правом определять направления использования и расходования бюджетных и внебюджетных средств;
    • наличием собственных источников бюджетных доходов в каждом структурном подразделении.

При этом нормативно должно быть определено, что невозможно осуществить изъятие доходов, дополнительно полученных в ходе исполнения решений о бюджете, сумм превышения доходов над расходами бюджета и сумм экономии по расходам бюджета. Также в вузе должна быть установлена недопустимость компенсации за счет бюджетов других структурных подразделений потерь в доходах и дополнительных расходах, возникших в ходе исполнения годового бюджета, за исключением случаев, связанных с изменениями бюджета, вносимыми на утверждение Ученого совета.

Следует отметить, что на практике эти условия нарушаются, и принцип самостоятельности бюджетов в настоящее время не получает реального подтверждения.

11. Принцип полноты отражения доходов и расходов бюджета означает, что все доходы и расходы бюджетов всех структурных подразделений вуза подлежат отражению в бюджетах в обязательном порядке и в полном объеме. При этом все расходы подлежат финансированию за счет средств, аккумулированных в консолидированном бюджете.

12. Принцип эффективности и экономности использования бюджета предполагает, что при составлении и исполнении бюджетов структурных подразделений достижение заданных результатов необходимо осуществлять с использованием наименьшего объема средств или достижение наилучшего результата должно проводиться с использованием определенного бюджетом объема средств.

13. Принцип совокупного покрытия расходов означает, что все расходы бюджета должны покрываться общей суммой доходов бюджета.

Функции бюджета вуза

Роль и место бюджетирования в общей системе управления экономической устойчивостью вуза достаточно полно характеризуется функциями бюджета.

Рассмотрим эти основные функции.

1. Анализ финансового состояния вуза за текущий и предыдущие периоды.

Такой анализ необходим для принятия решений о формировании бюджета последующего финансового года. Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет: идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания, и выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета.

2. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей функционирования и развития вуза.

Основные решения по развитию вуза обычно вырабатываются в процессе подготовки программ и проектов, соответствующих принятой стратегии в вузе. Сам процесс разработки бюджета, по существу, является финансовым уточнением и ограничением этих планов.

3. Координирование (регулирование) различных видов деятельности по вузу в целом и его структурных подразделений, согласование интересов отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО) и интересов вуза в целом.

Можно утверждать, что планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержания этих планов. План по бюджету включает конкретные пункты как по доходам, с учетом всех источников и объема, так и по расходам. В расходной части должны быть указаны максимальные суммы, которые могут быть потрачены на оплату труда, ремонт, развитие материально-технической базы, расходы администрации и другие направления расходов по исчерпывающему списку. Деятельность вуза в целом зависит от работы каждого его ЦФО. Работа каждого структурного подразделения зависит от работы других подразделений. В процессе формирования бюджета вуза отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения работают согласованно, стремясь реализовать общие цели. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношению одних ЦФО с другими, а также с централизованными службами вуза и его администрацией.

4. Стимулирование руководителей структурных подразделений к достижению целей своих ЦФО.

Стимулирующая роль бюджета проявляется в том случае, когда в его разработке принимает участие коллектив. Вместе с тем каждый руководитель должен точно знать, что ожидает от его структурного подразделения руководство вуза. При составлении бюджета разработчики опираются на достигнутые результаты, учитывают текущее состояние и цели развития.

5. Контроль текущей деятельности вуза, обеспечение плановой дисциплины. Тщательно подготовленный бюджет – лучший стандарт. С ним сравнивают достигнутые результаты, т.к. он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки. Сравнение фактических данных с бюджетными указывает области, на которые следует направлять внимание и необходимые действия.

Бюджет подразделения является документом оперативного контроля и оценки деятельности каждого руководителя структурного подразделения вуза. Отклонения от бюджета, определяемые поквартально, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и плановых бюджетных данных за год является главным фактором оценки каждого ЦФО и его руководителя.

Определение центров финансовой ответственности (ЦФО) в вузе

Практика показала, что одним из важных условий экономически устойчивого развития вуза является хорошо продуманная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и ответственности. Следовательно, элементами такой организационной структуры становятся центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения вуза. Руководитель каждого такого центра имеет административные права, определенную финансовую самостоятельность и ответственен за целесообразность принимаемых в пределах своей компетенции решений. В Томском политехническом университете такими центрами финансовой ответственности являются его структурные подразделения.

Существуют различные примеры выделения ЦФО, например, функциональный, территориальный, по сходству структуры расходов. В Томском политехническом университете при выделении ЦФО реализован принцип соответствия данных центров организационной структуре вуза. При этом учитывались следующие условия:

• в каждом структурном подразделении (ЦФО) должны быть планы деятельности для измерения и распределения расходов на функционирование;
• в каждом структурном подразделении (ЦФО) должны быть планы развития и индикаторы достижения целей развития для измерения и распределения расходов на развитие;
• в каждом центре должен быть ответственный, наделенный правами и обязанностями, отвечающий за принятые решения и перед коллективом ЦФО, и перед руководством вуза (обычно это руководители структурных подразделений);
• каждый центр должен иметь Положение, регламентирующее его деятельность в соответствии с Системой менеджмента качества университета и финансовую ответственность;
• степень детализации учета деятельности каждого ЦФО должна быть достаточной для анализа.

Практика показала, что выделение в организационной структуре вуза центров финансовой ответственности и разработка пакета нормативных документов в рамках СМК (системы менеджмента качества), регламентирующих и регулирующих их деятельность, являются основой для создания системы бюджетирования.

2. Процессный подход в управлении вузами его связь с бюджетированием

Процессный подход в вузе

Российские вузы, имея достаточный научно-технический потенциал и квалифицированных специалистов, готовы выйти на международные рынки образовательных услуг. Однако, чтобы быть полноправным членом мирового университетского сообщества, российским вузам необходимо не только оказывать образовательные услуги, отвечающие мировым стандартам качества, но и применять методы управления, соответствующие мировой практике. Для этого в России активно внедряются международные стандарты системы менеджмента качества, к которым относится семейство стандартов ИСО 9000:2000. Основополагающим принципом современных международных стандартов управления является процессный подход, при котором организация представляется как совокупность процессов, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует «входы» и «выходы», представляющие ценность для потребителя. Таким образом, процессы – это набор повторяющихся действий, которые осуществляют структурные подразделения организации.

Все процессы организации классифицируются на основные (бизнес-процессы) и вспомогательные. Основываясь на специфике вуза и сути деления процессов на основные и вспомогательные можно сформулировать понятия процессов для вуза.

Основные (добавляющие ценность) процессы вуза – это процессы, направленные на оказание образовательных услуг, создание научно-технического продукта. Они представляют собой цепочку процессов от изучения рынка до трудоустройства выпускников и послевузовского обучения. В конечном счете именно они ориентированы на внешнего потребителя.

Большинство государственных вузов России в основе своей имеют два направления деятельности: предоставление образовательных услуг и научно-исследовательская деятельность. Следовательно, ориентируясь на терминологию процессного подхода, деятельность вуза представлена двумя основными процессами:

• образовательный процесс,
• научно-исследовательский процесс.

Кроме основных, существует ряд вспомогательных процессов, направленных на обеспечение деятельности основных процессов.

Вспомогательные (добавляющие стоимость) процессы – процессы, обслуживающие работу основных процессов. Эти процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость услуги, продукта.

В зависимости от организационной структуры вуза перечень этих процессов может быть различным. К вспомогательным процессам могут относиться следующие процессы: управление документацией, юридическое обеспечение, охрана труда, материально-техническое снабжение, административно-хозяйственная деятельность, библиотечное обслуживание, издательская деятельность, информационно-техническая деятельность, учебно-воспитательная деятельность, организация довузовской подготовки, найм и повышение квалификации сотрудников, трудоустройство и распределение выпускников и др.

В общем виде карта процессов вуза представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Примерная карта процессов вуза

Суть процессного подхода заключается в формировании системы управления организацией, ориентированной на выполнение стратегических целей. Для реализации процессного подхода необходимо четко сформулировать основные стратегические цели и разработать систему показателей, характеризующих степень достижения целей. Четко определенные цели, детализированные до конкретных показателей, позволяют более детально представить механизм их достижения. При этом определяются ответственные лица за выполнение утвержденных показателей. Преимуществом такого подхода является возможность взаимосвязи стратегического менеджмента и оперативного управления. Что позволяет увязать стратегические цели с конкретными мероприятиями по их достижению, показателями их выполнения и провести финансовую экспертизу мероприятий в общей финансовой структуре организации.

Томский политехнический университет (ТПУ), являясь одним из ведущих вузов России, уделяет большое внимание формированию системы управления финансами. Целью финансового управления является обеспечение реализации программы стратегического развития вуза. ТПУ имеет пятнадцатилетний опыт стратегического планирования на основе составления Программ развития вуза на 5-летний период. Концепция стратегического развития ТПУ изложена в Комплексной программе развития университета на период 2006–2010 гг. (КПР ТПУ – 2010) .

Стратегической целью Томского политехнического университета на период 2006–2010 гг. является его становление и развитие как университета инновационного типа, осуществляющего проведение научных исследований и подготовку специалистов мирового уровня, способных обеспечить позитивные изменения в области своей профессиональной деятельности и в конечном итоге в экономике и социальной сфере России.

Комплексная программа развития университета (КПР ТПУ – 2010) декомпозируется на пять комплексных программ совершенствования (КПР):

• совершенствование научной деятельности,
• совершенствование образовательной деятельности,
• совершенствование управленческой деятельности,
• совершенствование финансово-хозяйственной деятельности,
• совершенствование производственно-хозяйственной деятельности;

и семь целевых программ по приоритетным направлениям развития университета (ЦПР):

• инновационное и элитное образование,
• коммерциализация научно-технических разработок и образовательных продуктов,
• корпоративная культура и развитие персонала,
• информатизация и управление знаниями,
• интернационализация и международное сотрудничество,
• мультиязыковая и мультикультурная среда, качество жизни коллектива университета. Томским политехническим университетом была внедрена система менеджмента качества и проведена сертификация по ИСО 9000:2000. Политика в области менеджмента качества Томского политехнического университета направлена на постоянное обеспечение своих потребителей услугами на уровне, продиктованном мировым рынком, и непрерывное улучшение их качества на основе эффективной обратной связи с потребителями, поставщиками и сотрудниками.

Внедрение процессного подхода в ТПУ привело к созданию управлений по основным направлениям деятельности:

• учебное управление – объединяет все факультеты и образовательные институты ТПУ;
• научное управлении – объединяет научно-исследовательские центры;
• административно-хозяйственное управление – объединяет подразделения, обеспечивающие функционирование вуза;
• стратегическое управление – объединяет подразделения, отвечающие за развитие вуза.

Формирование организационной структуры, основанной на взаимодействии этих управлений, позволило четко определить основные процессы и отразить влияние вспомогательных процессов, представленных административно-хозяйственным управлением и стратегическим управлением, на основные процессы (учебное управление и научное управление) и создать базу для распределения финансовых потоков между процессами вуза.

Основываясь на целях развития вуза и принципах бюджетного управления, ТПУ внедрил систему бюджетного планирования (бюджетирования) для управления финансами вуза. Система бюджетирования является той системой, которая позволяет увязать стратегические планы, детализированные до конкретных мероприятий с системой финансового планирования.

Процессное бюджетирование в вузе

Система финансового планирования должна полностью соответствовать системе управления организацией. Комплексная система управления, ориентированная на постоянное повышение качества образовательных услуг и на достижение стратегических показателей может быть реализована с внедрением процессного бюджетирования в систему управления вузом. Система бюджетного планирования строится в соответствии с основными процессами вуза. Каждый процесс имеет свою стоимость (затраты). Бюджеты вспомогательных процессов включаются в затратную часть основных в зависимости от объема оказанных услуг. При процессном подходе между основными и вспомогательными процессами устанавливаются отношения Клиент – Исполнитель. В результате стоимость вспомогательного процесса относится на стоимость основного в зависимости от объема оказанных услуг. Вспомогательные процессы оказывают услуги основному процессу, следовательно, руководитель основного процесса может оказывать влияние на вспомогательные процессы, контролируя качество, сроки и стоимость оказываемой услуги. На рисунках 2, 3 представлены схемы формирования бюджетов при процессном бюджетировании двух основных процессов.

Рис. 2. Схема формирования бюджета функционирования образовательного процесса в вузе

Рис. 3. Схема формирования бюджета функционирования научного процесса в вузе

Общеизвестно, что стоимость подготовки студентов по разным специальностям различна, но используя существующие методы калькулирования затрат на подготовку, эти различия нивелируются. При процессном бюджетировании дифференцируется стоимость процесса подготовки по специальностям и соответственно может быть определена стоимость подготовки студентов конкретной специальности.

Одной из основных задач построения комплексной системы бюджетирования, ориентированной на процессный подход является финансовое обеспечение развития вуза. Цели и задачи стратегического развития в ТПУ сформированы к «Комплексной программе развития», которая утверждается на каждые пять лет. Этот документ четко определяет цели развития вуза и мероприятия для достижения этих целей. Поскольку любые мероприятия не выполнимы без соответствующего финансирования, то в консолидированном бюджете вуза формируется отдельный бюджет развития, призванный финансировать эти мероприятия.

Бюджет развития формируется за счет части консолидированного бюджета, распределенной на развитие, и целевого финансирования отдельных программ развития (рис. 4). Бюджет развития определяется как разность между доходной частью консолидированного бюджета и расходами на функционирование (бюджет функционирования).

Рис. 4. Формирование бюджета развития при процессном подходе

Деятельность процесса бюджетирования в вузе регламентируется документами: «Методика составления консолидированного бюджета вуза» и «Регламент бизнес-процесса бюджетирования в структурном подразделении». В ТПУ такой регламент назван Адресной программой функционирования. Деятельность по сбору и предоставлению информации в подразделениях должна регламентироваться соответствующими документами, описывающими бизнес-процессы подразделений. Такие регламенты описывают не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько основные процессы подразделений, требующие финансирования. Руководители подразделений утверждают регламенты процессов и обязаны обеспечивать их выполнение. Информация, собираемая в подразделениях, используется руководителями для анализа и улучшения бизнес-процессов. Границы бизнес-процесса бюджетирования определены входами процесса (документы, получаемые от структурных подразделений университета), а основным выходом – проект бюджета университета. Таким образом, мы локализуем процесс внутри вуза. Проректор по экономическому развитию является руководителем процесса бюджетирования, исполнителями которого являются владельцы процессов вуза (руководители структурных подразделений).

В ТПУ разработана и совершенствуется система управления бюджетами вуза. С 2006 г. финансовое планирование в ТПУ осуществляется на принципах процессного бюджетирования. Мы предлагаем ознакомиться с нашим опытом формирования консолидированного бюджета вуза в статье «Технология формирования консолидированного бюджета в вузе», которая будет опубликована в одном из следующих номеров журнала.

ЛИТЕРАТУРА

1. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2-е изд. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

2. Комплексная программа развития Томского политехнического университета на 2006-2010 годы. Томск: Изд-во Томск. Политехн. Ун-та, 2006.

3. Бюджетный кодекс РФ: офиц. текст: в ред. федерального закона Рос. Федерации № 189-ФЗ от 26.12.05.

4. Инструкция по бюджетному учету. Утв. Приказом Минфина РФ № 25н от 10.02.06.

5. Инструкция о порядке составления и представления годовой, квартальной и месячной бюджетной отчетности. Утв. Приказом Минфина РФ № 25н от 10.02.06.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 13.11.2010


Понятие, цели и задачи бюджетирования, его виды и содержание, роль в управлении организацией. Анализ системы бюджетирования на примере ООО "Дальфинансгруп", рекомендации по ее совершенствованию. Организация контроля за исполнением бюджетов на предприятии.

дипломная работа , добавлен 03.10.2010


Виды бюджетов в организации. Место бюджетирования в системе управления организацией. Особенности формирования операционного и финансового бюджета на предприятии. Анализ и оценка исполнения бюджетов в ООО "Гепард". Автоматизация процесса бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 17.11.2015


Сущность и принципы бюджетирования, этапы постановки данной системы в организации. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации. Направления бюджетирования производственной деятельности. Основные подходы к формированию систем бюджетирования.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011


Понятие, сущность и функции системы бюджетирования. Пример набора финансовых бюджетных форм. Этапы процесса бюджетирования в процессе организации финансового управления. Расчет показателей финансовой устойчивости в ООО Компания "Сплав", динамика прибыли.

курсовая работа , добавлен 23.09.2014


Характеристика бюджетирования. Виды бюджетов: основные, операционные, вспомогательные, дополнительные. Знакомство с основными этапами бюджетирования: подготовительным, формировательным, исполнительным, корректирующим. Актуальные проблемы бюджетирования.

курсовая работа , добавлен 25.04.2012


Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 26.07.2008

Каждая компания, создающая систему бюджетирования, хочет добиться максимального эффекта от ее внедрения. Для достижения успеха в этом начинании необходимо, прежде всего, четко определить критерии эффективности данной системы. Данная статья поможет тем, кто еще только думает о внедрении бюджетирования, правильно определить источники эффективности системы бюджетирования как управленческой технологии. Тем же, кто недоволен результатами работы действующей в компании системы бюджетного управления, – понять причины неудач и наметить пути решения проблем.

По существу, бюджет – это структурированный комплексный план деятельности компании на определенный промежуток времени, а бюджетирование – управление бизнесом, основанное на планировании, направленное на достижение целей компании. Каким может быть главный критерий оценки такой системы управления? Очевидно, это достижение плановых показателей. Чем выше точность планирования, тем более предсказуемой становится деятельность предприятия, тем эффективнее можно использовать его ресурсы, тем выше будут финансовые показатели его деятельности.

Необходимо заметить, что точность попадания в цель – это показатель эффективности любой системы управления, как в технической сфере, так и в области социально-экономической деятельности. Все они подчиняются законам кибернетики и содержат механизмы регулирования с обратной связью. Естественно, в технике и в общественной жизни эти механизмы различны, но принципы управления универсальны. Поэтому можно сравнивать коммерческую фирму с ракетой, запущенной для поражения заданной цели. Действительно, говорить об эффективности можно лишь в том случае, когда определена цель функционирования системы, поскольку понятие «эффективности» означает способность достигать заданной цели . Критерием же эффективности является величина отклонения от цели. Итак, ракета, направленная в цель, как и коммерческая фирма, имеет «план» достижения цели, то есть рассчитанную траекторию движения с определенными контрольными точками. В моменты достижения контрольных точек определяется величина отклонения и проводится корректировка курса ракеты, то есть срабатывает механизм обратной связи. Аналогичные действия проводит предприятие, определяя по итогам отчетного периода отклонения от плановых показателей и выполняя «корректировку курса» путем перераспределения ресурсов и включения механизмов мотивации. Проводя аналогию до завершения, можно утверждать, что система управления предприятием эффективна, если оно достигает цели с отклонением, находящимся в пределах допустимой погрешности, как и ракета, главной характеристикой которой является точность поражения цели.

Итак, одним из главных показателей эффективности системы бюджетирования, как и любой системы управления, является точность достижения запланированных показателей. Следовательно, необходимо выделить источники эффективности и критерии, от которых зависит этот результат. Оказывая влияние на эти параметры, мы сможем управлять эффективностью системы бюджетирования.

Факторы эффективности системы бюджетирования мы разделяем на две группы.

К первой группе относятся характеристики процессов, тесно взаимодействующих с системой бюджетирования. Дело в том, что бюджетное управление интегрирует информацию, поступающую от множества смежных с ним процессов, а также обеспечивает эти процессы информацией, необходимой для их выполнения. Поэтому эффективность бюджетирования невозможно рассматривать в отрыве от внешнего окружения.

Ко второй группе относятся показатели самих процессов бюджетирования, а также методология, в рамках которой они функционируют.

Влияние смежных процессов на эффективность бюджетирования

Точность планирования в высокой степени определяется качеством организации смежных процессов. Рассмотрим наиболее тесно связанные с бюджетированием процессы:

• Производственное и коммерческое планирование
• Управленческий учет
• Управление инвестициями
• Оперативное управление денежными средствами
• Стратегическое управление

Производственное и коммерческое планирование

В рамках коммерческого и производственного планирования формируются планы продаж, движения товаров, производства продукции, закупки сырья и материалов. В отсутствие такого планирования сформировать сколько-нибудь достоверные бюджеты невозможно. Поэтому создавать систему планирования необходимо с уровня рабочих процессов компании. Бюджетирование является «надстройкой» этой системы, позволяющей полноценно определить финансовые аспекты управления компанией.

Тем не менее, мы нередко видим компании, пытающиеся построить систему бюджетирования без производственного планирования или вместо него. Такое бюджетирование представляет собой ритуальную деятельность, не имеющую управленческого смысла, поскольку за ним не стоит ни реальных процессов, ни корректных данных, ни обоснованных нормативов.

Таким образом, производственное и коммерческое планирование играет решающую роль для обеспечения эффективности системы бюджетного управления. Для подготовки бюджетов нужны точные актуальные данные, подготовленные в срок. Опоздание в подготовке производственного плана и плана продаж задерживает весь бюджетный цикл в компании, а предоставление необоснованных данных ставит под вопрос смысл бюджетирования.

Управленческий учет

Система управленческого учета обеспечивает сбор и систематизацию данных о деятельности компании, предоставляя достоверную информацию о фактическом исполнении бюджетов, а также является основой для создания нормативной базы для планирования. Отсутствие управленческого учета – большая проблема. Как правило, в таких ситуациях параллельно с постановкой системы бюджетирования в компании запускается проект постановки управленческого учета. Другого выбора нет: отчетность о выполнении бюджетов может быть получена только на основании данных системы управленческого учета. Эффективность бюджетного управления резко снижается, если из управленческого учета поступают недостоверные данные или трудоемкость получения отчетности неоправданно высока.

Управление инвестициями

Каждая компания инвестирует средства в развитие. В быстрорастущих компаниях инвестиции составляют более половины всех расходов. Вместе с тем часто можно видеть необдуманное распыление этих средств, поскольку мероприятия по развитию бизнеса не рассматривается как инвестиционная деятельность, требующая особых подходов к организации, планированию и учету. Если компания не научилась управлять инвестиционными проектами и портфелем инвестиционных проектов, то она не может сформировать реалистичные планы своего развития на ближайший год. Следовательно, не может быть и речи о сколько-нибудь обоснованных инвестиционных бюджетах. Таким образом, большая доля расходов остается за рамками бюджетного планирования. В этих условиях сложно говорить об эффективности бюджетирования.

Управление денежными средствами

Система оперативного управления денежными средствами служит для контроля исполнения бюджетов на предприятии, являясь исполнительным механизмом системы бюджетирования. В этом контуре поступающие заявки на расходование средств проходят проверку на правомочие исполнителей, соответствие планам и установленным ограничениям. Если в компании не поставлены процессы управления денежными средствами, нет оперативного планирования поступлений и выплат, не систематизированы заявки на расходы, то расходы компании не контролируются в оперативном режиме. В этом случае неизбежны нарушения лимитов, установленных бюджетом. Узнать о возникших отклонениях можно, лишь после проведения анализа, в конце отчетного периода. Таким образом, в этой ситуации не обеспечивается точность исполнения бюджета, и это связано не с качеством процессов бюджетирования, а с недостатками смежной с ними подсистемы, отвечающей за оперативное управление денежными средствами.

Стратегическое управление

Если компания не имеет ясно определенных стратегических целей и формализованной стратегии, то у нее не может быть и обоснованных планов. Потому что планы основываются на стратегии, а стратегия направлена на определенные цели. Планировать, не имея стратегических целей все равно, что прокладывать курс ракеты, не зная, куда она должна лететь. Тем не менее, многие компании занимаются таким планированием. Обычно это называется планированием «от достигнутого». При этом в планы закладываются показатели прошлого года с некоторой «надбавкой» на улучшения. Если называть вещи своими именами, то руководители таких компаний фактически утверждают: «Мы будем плыть по течению рыночных тенденций, и если повезет, то улучшим свои показатели». Но чтобы плыть по течению, не нужны планы. И само планирование в этом случае не имеет смысла, как и вопрос об эффективности бюджетирования. Ведь мы уже установили, что эффективность бюджетного управления характеризуется точностью достижения плановых показателей. В данном же случае плановые показатели являются случайной величиной, так же как и достигнутые результаты. Совпадут или нет две эти случайные величины – событие, не зависящее от реальной деятельности компании. Планы сами по себе, а жизнь сама по себе.

Таким образом, в отсутствие основных элементов целеполагания и стратегического управления вопрос об эффективности бюджетирования не имеет смысла.

Мы рассмотрели, как смежные процессы влияют на результаты процесса бюджетирования, а именно, на точность достижения плановых показателей. Основной вывод: независимо от того, насколько хороши сами по себе бюджеты и процессы бюджетирования, результаты бюджетного управления обесцениваются, если компания имеет низкий уровень смежных процессов: стратегического управления, управленческого учета, оперативного управления денежными средствами, управления инвестиционным портфелем, производственного и коммерческого планирования. Разумеется, для каждой группы этих процессов можно установить измеримые показатели зрелости и критерии оценки их эффективности.

Следующим важным фактором, определяющим эффективность бюджетного управления, является модель, определяющая основные принципы управления компанией.

Модель бюджетирования

Под моделью бюджетирования мы понимаем финансовую структуру, принципы построения бюджетной структуры, принципы планирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов, принципы делегирования полномочий и мотивации участников процесса.

Модель должна быть адекватна бизнесу и целям компании. Бюджетирование, выступая в качестве интегрирующего инструмента, затрагивает различные аспекты деятельности компании и позволяет построить экономическую модель бизнеса. Адекватность модели бюджетирования означает ее соответствие типу бизнеса, масштабу, уровню зрелости процессов. Вся сложность состоит в том, чтобы правильно выбрать эту модель и адаптировать ее под конкретную компанию. Ведь бездумное использование примеров из учебников не приведет к положительным результатам. Для выбора верной модели следует учитывать три основные группы факторов:

• Уровень стратегической зрелости руководства компании, который характеризуется наличием формализованной стратегии, стратегических целей и видением перспектив развития бизнеса.
• Степень централизации управления компанией: либо существование тенденции к делегированию полномочий и ответственности на уровень подразделений и бизнес-единиц, либо преобладание методов централизованного управления.
• Уровень зрелости процессов управления.

По результатам анализа данных факторов, а также типа бизнеса, его масштаба и структуры, определяются основные требования к процессам бюджетирования, таким образом, чтобы бюджетирование обеспечивало эффективную поддержку управленческих решений.

Надо заметить, что сложность модели бюджетирования возрастает с повышением уровня организационной зрелости компании. По мере увеличения сложности растет степень интеграции процессов бюджетирования с другими процессами предприятия, и тем более широкий спектр задач решается посредством бюджетов.

Эффективность процесса бюджетирования

При наличии рассмотренных выше условий – адекватная модель бюджетирования и зрелые смежные процессы – становится актуальным вопрос об эффективности собственно процессов бюджетирования. Их можно разделить на четыре последовательных фазы: планирование, контроль исполнения, анализ полученных данных и корректировка. Соответственно, выделим факторы, влияющие на протекание процесса в наибольшей степени.

• Доступность исходных данных для планирования.
• Структура бюджетов.
• Процедура согласования и утверждения.
• Процедура получения отчетов.
• Процедура корректировки.

Рассмотрим эти факторы более подробно и постараемся выделить критерии, по которым их можно измерить.

Доступность исходных данных для планирования

Для составления любого плана нужны исходные данные. При разработке бюджетов используется следующая информация:

• Нормативы – выраженные в натуральной или стоимостной форме, в абсолютных или относительных показателях, расчетные величины, используемые для планирования и управления деятельностью компании;
• Бюджетные задания – значения показателей, которые необходимо достигнуть;
• Данные управленческого учета – состояние активов компании на определенный момент времени.

Трудность получения данных для планирования: сложности с доступом к информации, неудобная форма представления, низкая скорость доступа – существенно затруднит этот процесс, увеличивая и трудоемкость, и сроки составления бюджетов. Во избежание подобной ситуации необходимо обеспечить своевременное предоставление структурированных и упорядоченных исходных данных, а также поддерживать в актуальном состоянии базу нормативной информации – внутренних тарифов, цен, норм расходования сырья и материалов, нормативов оплаты, распределения доходов, установки лимитов затрат и т.д.

Возможные критерии оценки: форма представления, полнота представления, легкость доступа к информации, скорость доступа и получения данных.

Провести количественную оценку можно экспертным методом, предложив выбранной группе экспертов по балльной системе оценить указанные параметры.

Структура бюджетов

Даже при наличии всей необходимой исходной информации разработка бюджетов может оказаться непосильной задачей для целого расчетного отдела. Речь идет о ситуации, когда структура планов не оптимальна. Чтобы этого не произошло важно уделить внимание двум факторам: количеству уровней финансовой структуры и количеству статей в бюджетах.

Бюджетирование с использованием одного бюджета на всю компанию не даст положительного эффекта, так как он будет использоваться только на верхнем уровне управления. Структурирование, то есть перенос части показателей на более низкие уровни (а, следовательно, и ответственности за их достижение), обеспечивает вовлеченность руководителей среднего звена в выполнение целей компании, заложенных в бюджетах. Чрезмерное количество уровней иерархии финансовой структуры тоже не рационально. Важно определить то количество уровней, которое обеспечивает оптимальное управление компанией и эффективное функционирование бюджетной системы.

При этом система бюджетов не должна быть перегружена несущественными показателями. Помимо сложности планирования, это может сказаться и на исполнении бюджетов. При разработке структуры бюджетов предприятия необходимо тщательно проанализировать показатели и выделить наиболее значимые – те, которыми реально можно управлять. По опыту проектов эта цифра обычно варьируется от 10 до 20 статей.

Соответственно, для выработки оптимальной структуры бюджетов следует выделить требуемое для эффективного выполнения процессов бюджетирования количество уровней управления и установить на каждом уровне оптимальный для него набор показателей.

Процедура согласования и утверждения

Время и сложность согласования планов оказывает немаловажное влияние на функционирование процесса бюджетного управления.

Можно выделить несколько факторов, влияющих на процедуру согласования и утверждения бюджетов:

• Количество сотрудников, участвующих в согласовании и утверждении планов;
• Время, затрачиваемое на каждом этапе согласования;
• Механизм консолидации бюджетов.

До передачи разработанного бюджета на исполнение его рассматривает целый ряд субъектов разных уровней, на каждом из которых он согласовывается и корректируется. Если компания большая и этих уровней много, то один только процесс хождения бумаг может занять довольно продолжительное время. Чтобы этот фактор не оказывал сильного влияния на сроки, следует уделить внимание организации взаимодействия людей, наладить процедуру согласования бюджетов.

Не стоит упускать из виду и время, затрачиваемое на консолидацию бюджетов. При неправильно поставленном механизме консолидации, процесс может затянуться на достаточно длительный срок.

Процедура получения отчетов

Задуматься об эффективности системы стоит и в том случае, когда для получения того или иного отчета требуется неоправданное количество трудозатрат и времени. При отсутствии автоматизации на составление консолидированного отчета может уйти несколько дней.

Процедура корректировки

Процесс корректировки бюджетов также накладывает ограничения на эффективность бюджетной системы. Факторы, которые необходимо принять во внимание, это опять же время и трудозатраты, а также наличие и эффективность регламента процедуры принятия решений по фактическим результатам, то есть какие действия необходимо принять при определенном проценте отклонения фактических данных от плановых.

Автоматизация

Часть этих проблем можно решить с помощью автоматизацию, используя компьютерный компонент системы бюджетирования. В частности, автоматизированная система обеспечивает легкий доступ к большому объему разнородной информации, как исходных данных для планирования, так и фактических данных, поступающих из учетных систем. Также облегчается процедура консолидации планов и отчетов, повышается качество и возможности различного представления информации, что важно при реализации финансового управления в реальном времени. Автоматизированные системы предоставляют мощные средства анализа информации, осуществляя сложные операции с большими массивами данных. Таким образом, существенно снижаются затраты времени и труда специалистов на поиск и обработку информации.

Допустим, что все перечисленные факторы учтены, и система бюджетирования успешно функционирует. Можно ли сказать, что она эффективна? Да, если выполняется то, для чего эта система предназначена, для чего изначально разрабатывалась: повышение эффективности деятельности компании за счет своевременного предоставления актуальных данных о финансовом состоянии компании и его причинах, на основании чего руководители компании вырабатывают подходы к решению поставленных задач и проводят изменения. Здесь стоит опять обратиться к важности человеческого фактора. Специалистам, работающим с системой бюджетирования, необходимо уметь «читать» информацию, которую она предоставляет. То есть руководитель должен быть опытным управленцем, понимать информацию и уметь применять ее для управленческих решений.

Итак, для достижения правильной работы системы бюджетного управления важно наладить связь со смежными процессами и повысить уровень этих процессов, а также принять во внимание факторы, влияющие на работу самой бюджетной модели. Но даже при высокой зрелости процессов руководитель компании должен уметь понимать и грамотно использовать информацию, которую предоставляет система бюджетного управления.

1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии 14

Введение

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.
Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.
Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.
В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.
Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.
Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.
В этой связи важность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.
Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.
Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Текстиль».
Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.
1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия

1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс учета, контроля, планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Эффективная управленческая деятельность предполагает единство четырех функциональных задач управленческого процесса. Под контролингом в научной литературе понимают систему эффективной реализации функций управления, основывающихся мониторинге информационных потоков и организации достижения стратегических и оперативных целей коммерческой организации. Структура внутрифирменного контроллинга схематично показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура внутрифирменного контроллинга

Система директивного планирования с жестким регламентом и отсутствия текущего мониторинга, контроля и корректировки стратегических и оперативно-тактических целей развития предприятия в условиях рынка себя не оправдала. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на зарубежных предприятиях, имеющих многолетний опыт финансово-хозяйственного планирования в условиях рыночной среды.
Необходимость планирования определяется целесообразностью структурирования целей предприятия и оценки целесообразности их достижения, для достижения эффективного использования привлеченных ресурсов, и, наконец, - чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные хозяйственные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.
Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:
- анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
- прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
- обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
-оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:
- группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
- решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
- плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).
Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:
Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
Выбор оптимального финансового плана - очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.
Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. Сформулируем основные принципы финансового планирования.
Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип избытка денежных средств - предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования

Бюджетирование – это инструмент финансового контроля за деятельностью организации, направленный на выполнение следующих задач:
- авторизация (одобрение) расходования средств на уровне менеджеров отделов, входящих в состав организации;
- измерение функционирования деятельности отделов путем четкого определения конечной цели, которая должна быть достигнута.
Планирование деятельности организации помогает ей двигаться в правильном направлении. Без четкого плана организация будет обречена на бесцельные метания, а руководители подразделений и сотрудники не будут информированы о своих целях и обязанностях.
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
К числу основных задач бюджетирования относится следующее:
- обеспечение текущего планирования;
- обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
- обоснование затрат предприятия;
- создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
- исполнение требований законов и контрактов.
Выгоды качественного составления бюджетов и контроля над их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).
Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
1) подготовка финансового бюджета;

подготовка операционного бюджета.

1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии

2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования

Порядок взаимодействия служб при составлении бюджетов.

2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль»

Операционные бюджеты