17.3. Внутрифирменная структура

Различные варианты решения проблемы принципала и агента

лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации.

Наиболее распространены четыре типа внутрифирменной

структуры: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура),

мулыпидивизиональная (М-структура) и смешанная (С-структура)21.

17.3.1. Унитарная структура

Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает

максимальную централизацию властных отношений. Все

основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет

и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов

и делегируется, то по функциональному признаку - главам функциональных

подразделений: отдела сбыта, главному инженеру,

главному бухгалтеру и т. д. Таким образом, руководители функциональных

подразделений являются одновременно и агентами -

по отношению к главному офису, и принципалами - по отношению

к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация

состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих

менеджерами... руководящих работниками»22. В случае

унитарной организации единственным вариантом решения проблемы

принципала и агента является усиление контроля на основе

разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов

17.3.2. Холдинговая структура

Холдинговая структура представляет собой иную крайность -

максимальную децентрализацию процесса принятия решений

и контроля над действиями агентов. Фактически принципал

сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых

потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты

автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся

распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует

деятельность агентов не непосредственно, а через организацию

соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию

финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее

определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений,

в которой главный офис не занят стратегическим контролем

их деятельности»23. Холдинговая структура не исключает даже

прямой конкуренции между подразделениями одной и той же

фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного

контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно

встретить и унитарный тип отношений между принципалом

(руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом

главного офиса) и агентом (рис. 17.4).

17.3.3. Мультидивизиональная структура

Наиболее значимой организационной инновацией в XX в. является

изобретение в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом

Слоуном (руководителями фирм «Du Pont» и «General Motors»

соответственно) мультидивизиональной структуры. Эта структура

«подразумевает создание полуавтономных производственных

подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости

и сформированных в зависимости от типа продукта,

торговой марки или по географическому признаку»24. Мультидивизиональная

структура является своеобразным синтезом унитарной

организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен

принцип централизации принятия стратегических решений

(например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы

оперативный контроль и управление25. Аналогичным

образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов

(агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности,

но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять

часть прибыли подразделений согласно целям и

задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике

использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются

конгломераты и транснациональные компании (рис. 17.5).

17.3.4. Смешанная структура

Наконец, смешанная структура возникает в том случае, если

одно из подразделений полностью контролируется главным офисом,

как в унитарном предприятии, второе подразделение зависит

от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье

подразделение имеет операционную самостоятельность и действует

на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональной

структуре.

Выводы. В основе функционирования любой организации

лежит проблема принципала и агента. Учитывая, что от агента

ожидаются действия, максимизирующие полезность принципала,

агент всегда стремится использовать существующую между ним и

принципалом асимметрию информации к своей выгоде и в ущерб

интересам принципала. Решений проблемы несколько: усиление

прямого контроля, впрочем связанного с высокими издержками;

организация принципалом соревнования агентов; участие агентов

в результатах деятельности организации и поочередное выполнение

самими агентами функций принципала. Именно данные

варианты решения проблемы принципала и агента позволяют

объяснить природу трех типов внутрифирменной структуры: унитарной,

холдинговой и мультидивизиональной

Билет 26 Траектория развития фирмы. Модель принципал-агент. Организационная культура. Рутины.

Траектория развития

Определив минимизирующую издержки комбинацию факторов, мы можем то же самое проделать в отношении разных объемов производства. В результате получим некую карту оптимальных с точки зрения издержек вариантов осуществления производства (рис. 11.9).

Соединив все точки оптимумов для различных объемов производства, мы получим траекторию расширенного производства, называемую траекторией развития. Направление траектории зависит от соотношения цен факторов и их предельных производительностей. Для большинства производств вероятнее всего ее смещение в сторону капитала из-за перехода к более капиталоемким технологиям, о чем свидетельствует практика. Когда технология требует постоянного соотношения факторов, тогда будет наблюдаться линейная траектория развития. В редких случаях, когда соотношение max эффективности и min издержек потребует применения большего количества труда, может иметь место понижающаяся траектория развития.

Отражая долгосрочную тенденцию применения факторов производства (при постоянных ценах), траектория развития показывает долгосрочный спрос на тот или иной фактор производства.

Особую сферу проявлений риска безответственности составляют контрактные отношения между сторонами, одна из которых поручает другой за вознаграждение выполнение каких-либо действий. Сторона, отдающая поручение, получила в экономике название принципала (заказчика), а выполняющая поручение – агента (исполнителя). И принципалом и агентом могут быть и отдельный человек, и фирма, и организация, и государственное учреждение.

Характерные черты взаимоотношений принципала и агента можно проиллюстрировать простым примером. Допустим, гражданин решил приобрести квартиру. Плохо ориентируясь в рынке жилья, не имея возможности уделять много времени поиску, весьма поверхностно зная правовые нормы в этой сфере и т.п., он решает обратиться к услугам агента по недвижимости (в роли агента может выступать фирма – агентство по операциям с недвижимостью). Агент обладает необходимыми профессиональными знаниями, представляет себе конъюнктуру рынка жилья, располагает конкретной информацией о предлагаемых квартирах, словом, есть основания считать, что он справится с задачей лучше.

Гражданин заинтересован в том, чтобы приобрести достаточно просторную и удобную квартиру и по возможности дешевле. Если бы он самостоятельно сопоставлял различные варианты покупки, то соразмерял бы полезность квартиры с ее ценой.

По смыслу контракта агент должен действовать в интересах заказчика. Но в действительности его интересы лежат в иной плоскости.

Будем считать, что агент получит вознаграждение лишь в случае, если сделка состоится, и в размере, зависящем от суммы сделки (например, в виде фиксированного процента). Полезность квартиры для принципала его не интересует. Он заинтересован в том, чтобы квартира была приобретена по более высокой цене. Кроме того, он не хочет затрачивать лишние усилия на поиски. Поскольку принципал не располагает информацией в той же мере, что и агент, и не может проконтролировать качество его выбора, то, скорее всего, предложенная квартира окажется для принципала приемлемой, но не обязательно самой лучшей.

Разумеется, если существует конкуренция на рынке агентских услуг, гражданин может обратиться к другому агенту и сопоставить качество услуг. Если бы этот рынок был совершенным, то агенты были бы заинтересованы в оптимальном для своих клиентов (принципалов) выборе. Однако значительные трансакционные затраты и другие факторы несовершенства рынка агентских услуг вызывают более или менее значительные потери у клиентов.

Этот простой пример показывает условия возникновения риска безответственности, связанного с проблемой «принципал – агент»:

– несовпадение интересов принципала и агента;

– информационная асимметрия (в пользу агента) в отношении качества выполнения условий контракта;

– несовершенство рынка агентских услуг.

Проблема взаимоотношений принципала и агента заняла важное место в современных теориях фирмы и экономики общественного сектора.

Представление о том, что поведение фирмы полностью подчинено интересам ее владельцев, – сильное упрощение. Труд – ресурс особый в том отношении, что он не может быть отделен от продавца – работника, а каждый работник является носителем своих собственных интересов. Контроль со стороны администрации за деятельностью работников требует затрат и не всегда может быть полным. Чем менее стандартна работа, тем труднее контролировать ее выполнение.

План

Планирование деятельности организации

Вопросы для самопроверки

1. Сущность производственного процесса.
2. Классификация производственных процессов.
3. Этапы технической подготовки производственного процесса.
4. Понятие производственного цикла.
5. Стадии производственного цикла и их характеристика.
6. Понятие производственной структуры организации.
7. Элементы производственной структуры.
8. Типы производственной структуры.
9. Сущность концентрации производства.
10. Сущность укрупнения предприятий.
11. Сущность специализации и кооперирования производства.
12. Сущность и формы комбинирования производства.
13. Показатели уровня концентрации производства.

1. Сущность внутрифирменного планирования. Виды планов.

2. Структура бизнес-плана.

3. Характеристика экономических показателей организации.

4. Основные показатели производственной программы.

5. Производственная мощность – основа производственной программы.

6. Логистика и ее роль в выполнении производственной программы.

Внутрифирменное планирование – это процесс разработки и корректировки плана, включающий предвидение, обоснование, концентрацию и описание деятельности организации на ближайшую и отдаленную перспективу.

Утвержденный руководителем план организации имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц.

В плане указываются:

Цель деятельности организации и ее структурных подразделений на плановый период и количественно выраженная система показателей;

Средства достижения цели (финансовые, материальные, трудовые и информационные ресурсы);

Методы и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

Этапы и сроки выполнения работ;

Исполнители плана по срокам и видам работ;

Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Планирование включает следующие этапы:

Определение и обоснование основной цели и задач организации;

Установление конкретных показателей и заданий, необходимых для выполнения поставленных задач;

Детализация заданий по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

Детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Виды планов:

1) По длительности планового периода:

Стратегические планы составляются на 10-15 лет на основе прогнозов виденья организации в будущем;

Долгосрочные планы составляются на базе стратегического плана на 5-10 лет. Они носят описательный характер и определяют общую стратегию деятельности организации;

Среднесрочные планы составляются исходя из долгосрочного плана и содержат конкретные цели и цифры на 2-5 лет;

Текущие (годовые) планы разрабатываются на основе среднесрочных планов и уточняют его показатели;

Оперативно-производственные планы уточняют задания годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место).

2) По функции назначения:

Производственные (изготовление продукции);

Коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);

Инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;

Планы по труду и заработной плате;

Финансовые планы.

3) По уровням управления предприятия:

Общефирменные (по организации в целом);

Цеховые;

Планы работ отделов, лабораторий;

Планы работ участков и бригад.

Проблема «принципал-агент» вызывает необходимость не только установить характер отношений между принципалом и агентом, но и определяет структуру фирмы. Часто встречаются унитарная, холдинговая и мультидивизиональная структуры 19 .

Унитарная структура.

Унитарная структура предполагает наибольшую концентрацию властных полномочий в руках головного офиса (принципала). Автономия подразделений в этом случае минимальна. Эту структуру можно представить в виде схемы.

Из данной схемы видно, что власть принципала распространяется на все сферы деятельности агентов и автономия агентов минимальна. Поэтому единственным возможным вариантом решения проблемы «принципал-агент» является денежное поощрение менеджеров.

Унитарная внутрифирменная структура наиболее характерна для неоклассической фирмы, в которой решающую роль играет производственная функция, а траксакционным издержкам и контрактным отношения не уделяется особое внимание. Но нельзя говорить об их полной бесперспективности, так как эти компании могут работать вполне эффективно, пока принципал контролирует информационные потоки фирмы.

Холдинговая структура.

Холдинговая структура во многом противоположна унитарной и предусматривает высокую степень децентрализации и большие полномочия отдельных подразделений. Подразделениям при холдинговой структуре дается автономия во всем, кроме распределения прибыли. О. Уильямсон определяет компанию с холдинговой структурой как фирму с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности. Это означает, что между подразделениями одной компании возможна конкуренция, которая является одним из способов косвенного контроля. Но есть у подобных структур и недостатки, главным из которых является то, что по своему устройству холдинг чем-то напоминает парламент. В нем нет централизованного органа управления, и решения часто принимаются коллегиально на основе компромиссов. Это в свою очередь может негативно отразиться на иерархической структуре фирмы.

Мультидивизиональная структура

О. Уильямсон определяет мультидивизиональную структуру как систему, «подразумевающую создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированную в зависимости от типа продукта, торговой марки или географического признака» 20 . Рассмотрим мультидивизиональную структуру на схеме. 21

Наличие дивизионов вместо подразделений означает, что в их руках сосредоточены функции принятия оперативных решений, а стратегические решения остаются в руках принципала.

Классическим примером корпорации, организованной по типу М-структуры одной из первых (конец 1920-х годов), является одна из крупнейших в мире индустриальных транснациональных корпораций - компания Дюпон (Du Pont). Основанная в 1802 году, она занимает в современном мире лидирующее положение на рынке высокотехнологичной продукции: среди стратегических направлений деятельности нефть и химикаты, полимеры и волокна, агрохимия и фармацевтика. Сегодня в компании занято более 100 тысяч человек, годовые доходы составляют 44 млрд. долларов 22 . Она обладает огромным инновационным потенциалом изобретений, производства и внедрения прогрессивных технологий и материалов. Ежегодные инвестиции в научные разработки превышают 1 млрд. долларов. Отличительными чертами менеджмента являются умение работать в команде и корпоративный дух. Никто не указывает менеджерам, как и что делать для достижения намеченной цели - они действуют так, как считают нужным в силу своего профессионализма, опыта и теоретических знаний.

Подводя итоги, можно сказать, что данная система сочетает в себе положительные качества и холдинговой системы, то есть разделение управленческих полномочий, и унитарной - эффективные механизмы внутрифирменного контроля.

Если говорить о внутрифирменных структурах в целом, то можно отметить, что они оказывают большое влияние на отношения принципала и агента, так как определяют некие рамки поведения и той, и другой стороны, поэтому выбор правильной для данной фирмы структуры приведет к увеличению ее эффективности.

Функции - это виды деятельности, которые определяют объединение, разделение и специализацию управленческой деятельности.

Управление в связи с этим можно охарактеризовать как реализацию всех основных функций управления, но распределение усилий, внимания, приоритетов при этом может быть различным.

В любом случае устойчивый успех, как показывает практика, может быть только в условиях общей заинтересованности и объединения усилий, знаний и навыков всего коллектива фирмы.

Разделение и специализация управленческой деятельности необходимы для повышения качества управления, экономии времени, освоения узкоспециализированных приемов и операций работы (например, бухгалтерский учет, работа с кадрами, использование ЭВМ и пр.). Именно в процессах функционального разделения деятельности и возникает система управления, состоящая из подразделений, за которыми закрепляются определенный состав функций или отдельная функция.

Центральное место в менеджменте занимает проблема определения функций управления, их комбинации и обособления в системе управления.

Сначала следует провести классификацию функций на основе анализа потребностей и специфики управления деятельности. Эта классификация должна быть многокритериальной, т.к. первоначально необходимо проанализировать все возможные функции, исследовать их полный набор. Далее, опираясь на эту классификацию, найти вариант комбинации, совмещения, выделения функций каждого должностного лица, согласования их с целями фирмы.

Специализация функций, т.е. выделения их в звенья, отражает те ориентиры и приоритеты, которые выбираются менеджером, тот стиль работы, на который он ориентируется и который хочет осуществить.

Функции управления

Планирование è Организация è Мотивация è Регулирование è Контроль

Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей.

Организация - создание некоторой структуры. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать свои цели. Одним из элементов организации является работа, конкретные задания организации.

Мотивация . Ее задача заключается в том, чтобы работники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планами. Руководитель всегда осуществляет функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет.

Регулирование – разработка и принятие управленческих решений, что является основной и важнейшей деятельностью менеджера.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Кроме основных функций в управлении также выделяются и вспомогательные или специфические функции менеджмента. Их состав зависит от сферы деятельности предприятия, характера и особенностей производственного процесса, а также от непосредственных возможностей и желания руководства предприятия осуществлять дополнительные к основным видам работы.

Таблица 2.

Классификация функций менеджмента

Тема 8. Планирование как важнейшая функция управления

Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов фирмы к достижению ее общих целей.

Планирование - непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации, ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения(выявления) ресурсов.

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений.

2. Перспективная ориентация и распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

3. Координация деятельности структурных подразделений работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план».

5. Стимул (мотивация) трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников.

6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Таблица 3.

Принципы планирования

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой.

Планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели фирмы, чтобы достичь их.

Виды внутрифирменного планирования.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие виды планирования на основании длительности планового периода:

1. перспективное планирование (долгосрочное, стратегическое);

2. среднесрочное планирование (тактическое);

3. краткосрочное (бюджетное, тактическое, оперативное) планирование.

Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:

Определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

Внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий;

Диверсификация производства и обновление продукции;

Формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

Совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне не определена, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей. Оно ограничивается обычно разработкой лишь важнейших качественных характеристик.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное и стратегическое планирование.

В системе долгосрочно планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимальных целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. Долгосрочное планирование рассчитано на 5 и более лет.

Рис. 1. Схема долгосрочного планирования

В схеме долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, которые разрабатываются для каждого крупного подразделения фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших корпорациях стран Японии и США.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

Стратегия - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей и осуществление миссии фирмы.

Миссия - это общая цель фирмы, объединяющая все аспекты ее деятельности и декларирующая то, чему фирма хочет себя посвятить (т.е. это четко выраженная причина существования предприятия).

Генри Форд, прекрасно осознавая все значение прибыли, сформулировал миссию фирмы "Форд" как "предоставление людям дешевого транспорта".

Рис. 2. Схема стратегического планирования

В основу при разработке стратегического плана кладется:

Анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

Анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

Выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения их эффективности и обеспеченности ресурсами;

Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение результатов.

Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен стратегией фирмы. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочное (тактическое) планирование

Среднесрочные планы, чаще всего, охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период.

1. производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

2. стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);

3. финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

4. кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);

5. определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем проводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования.

Он разрабатывается в производственных определениях.

Краткосрочное (текущее) планирование

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для фирмы в целом и ее отдельных подразделений. Сюда входят программы маркетинга, планы по производству, планы по научным исследованиям, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы с разбивкой по месяцам, кварталам и полугодиям. Они представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов (финансовых планов), которые составляются обычно на 1 год.

Бюджет формируется на основе прогноза сбыта. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджеты осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы - это выражение оперативного плана в денежных единицах. Он дает возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размер и норму прибыли. Составляется бюджет обычно финансовыми службами, а утверждается главой фирмы, который несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основа бюджета - это прогноз продаж и исчисление издержек производства.

Бюджет фирмы охватывает все стороны деятельности: производство, снабжение, запасы, научные исследования, капитальные инвестиции, финансирование, денежные поступления и выбытия.

В отечественной практике наследство жестко централизованной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоящее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импровизации.

В зарубежной практике в эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджмента.

Сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятии (фирме) предстоящих экономических целей его развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов и объемов товаров и сроков их выпуска, выполнения работ и оказания услуг и установления показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Внутрифирменное планирование предусматривает не только целостное рассмотрение производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе внутрифирменного планирования может рассматриваться как средство для достижения поставленной цели.

Внутрифирменное планирование является важнейшей функцией управления, которая включает следующие комплексы работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработку планов предприятия; реализацию планов предприятия.

1. Исходя из обязательности плановых заданий существуют директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, обязательных для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются подробной детализацией. Например, плановые показатели, доводимые до цехов, участков и рабочих мест, имеют директивный характер. Несвоевременное выполнение хотя бы одного из таких показателей может привести к срыву выполнения плана предприятия.

Индикативное планирование -- это государственное планирование, представляющее антипод директивному, потому что индикаторный план не является обязательным для исполнения. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания для предприятия, но их число весьма ограниченно. В целом же он имеет направляющий рекомендательный характер.

Индикативное планирование применяется при составлении перспективных планов, а директивное -- в текущем планировании. Из сказанного следует, что индикативный и директивный виды планирования должны дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе внутрифирменного планирования.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное и среднесрочное (перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период более 5 лет, например до 10 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое и научно-техническое развитие предприятия. Долгосрочный план позволяет ставить и решать такие задачи, решение которых не укладывается в рамки среднесрочного плана. Большое значение для обоснования долгосрочного плана имеет комплексный прогноз. Он составляется на 10--15 лет. Его основная задача состоит в том, чтобы дать ориентиры, определяющие возможность вовлечения в процесс производства новых видов сырья, материалов, энергоресурсов, топлива; а также создания и освоения новой техники и технологии, повышения на этой основе производительности труда и эффективности производства.

Прогноз является своего рода «заделом» для перспективного планирования. Между планированием и прогнозированием есть общие черты и имеются отличия. Общее заключается в том, что и планирование и прогнозирование являются научным предвидением хода развития производства предприятия. Различие заключается в степени вероятности такого предвидения: планы носят, как правило, детерминированный характер и содержат не только цели, но и средства их достижения, а прогнозы имеют в основном вероятностный характер и не включают путей и средств практического достижения целей .

Среднесрочное (перспективное) планирование осуществляется на период от 1 до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с краткосрочным. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план.

Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период, равный одному году. Годовой план представляет собой развернутый план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, направленный на выполнение плановых показателей среднесрочного плана, их детализацию по перечню продукции, подлежащей изготовлению и реализации в конкретные сроки. Кроме того, в плане устанавливается потребность в трудовых, материальных и денежных ресурсах, а также, наряду с ресурсами, организационно-технические и социально-экономические мероприятия по дальнейшему развитию производства, повышению производительности труда и качества продукции, структуризации целей инновационной деятельности, оптимизации по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций.

Структура, содержание и перечень показателей краткосрочного плана такие же, как у среднесрочного плана предприятия, что обеспечивает согласованность и преемственность технико-экономических показателей.

Оперативное планирование включает календарное планирование и оперативное регулирование (диспетчеризацию). Основной задачей календарного планирования является детализация заданий (показателей) годового плана по исполнителям (цехам, участкам, бригадам и рабочим местам) и срокам (небольшим периодам - месяцам, декадам, неделям, суткам, сменам, часам) с целью равномерного выполнения производственного плана, Диспетчеризация призвана обеспечивать слаженность и бесперебойность работы всех звеньев предприятия.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия, намеченных стратегическим планом. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, но тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достигнуть такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный период и в отдельных случаях среднесрочный, а стратегическое планирование эффективно для долгосрочного и среднесрочного периодов.

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом в системе планирования хозяйственной деятельности предприятия. Процесс такого планирования включает следующие функции:

1) определение времени выполнения отдельных операций по изготовлению деталей, сборочных единиц изделия и изделия в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами (участками, рабочими местами) -- поставщиками их потребителям;

2) оперативная подготовка производства путем своевременного заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, сборочных единиц, инструментов, приспособлений и других видов материальных ценностей, необходимых для выполнения плана производства продукции;

3) систематический учет, контроль, анализ и оперативное регулирование (диспетчеризация) хода производства, предупреждающие отклонение его от установленных планов-графиков.

Бизнес-планирование осуществляется для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

4. В теории и практике планирования могут выделяться и другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса. В частности, планирование можно классифицировать по:

а) степени охвата планируемой работы;

б) объектам планирования;

в) сферам планирования (производства, сбыта, персонала, инвестиций и т.д.);

г) глубине планирования (агрегированное, ограниченное);

д) координации частных планов во времени;

е) учету изменений исходных данных;

ж) очередности во времени.