Каждая компания, любое мало-мальски значительное начинание, переживают несколько кризисов. Причем если они не видны «на поверхности», это не значит, что их нет. Это как раз самый опасный случай, поскольку «предупрежден, значит вооружен».

За все время существования фирмы могут возникнуть до семи различных кризисов.

Первый и самый важный кризис происходит на стадии, которую принято называть пренатальной. На этом этапе происходит продумывание идеи будущей фирмы, создание интеллектуальной основы ее функционирования. Данная стадия важна для понимания того, кто именно является потребителем и кто поставщиком продукции, исходного сырья и комплектующих элементов. Кризис заключается в необходимости определить уже на этом этапе стратегическую перспективу в разрезе будущего поведения на рынке. Здесь важно действовать по принципу хотя бы трехходовки в шахматах - как мне ответят, если я сделаю вот так, и что мне делать, если они поступят вот так. Многие отечественные фирмы создаются по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в драку, а там посмотрим, что получится». Такой подход приводит к тому, что далее, при начале функционирования фирмы, стратегические решения принимаются в спешке, без должного продумывания, что приводит к напрасной трате времени и средств. В случае неблагоприятных внешних обстоятельств это может даже закончиться гибелью фирмы.

Кризис пренатальной стадии может быть преодолен путем более тщательной проработки начальной идеи. Следует определить состав исполнителей, установить связи с поставщиками и потребителями, выбрать технологические процессы и организационные формы для создаваемого юридического лица. Кроме того, должны быть определены помещения и составлены проекты арендных договоров. Желательно, чтобы эти договора были бы даже заключены на фьючерсной основе. Необходимо подобрать и отобрать нужный офисный и производственный персонал, заключить с этими людьми предварительные соглашения.

Второй кризис состоит в неправильном определении численности и выборе характеристик персонала на начальной стадии работы предприятия. Распространенной ошибкой начинающих предпринимателей является недооценка этого фактора и желание выполнить расширяющийся фронт работ минимальными силами. Если идея создания фирмы удачная и ее продукт востребован, то может оказаться, что для работы с потребителями и осуществления миссии фирмы персонала мало, а его квалификация недостаточна. Первое время выручат сверхурочные, но ими увлекаться не стоит, так как в этом случае работники и оборудование работают на износ.

Преодолеть такой кризис можно только «держа руку на пульсе» фирмы и отслеживая малейшие симптомы перегрузки сотрудников. Как только такие признаки будут замечены, нужно быстро произвести «маневр персоналом» - нанять новых сотрудников, кого-то куда-то перевести, кого-то отдать в обучение. Кстати, на последнем не стоит экономить, в конечном итоге, оказывается, что это самое выгодное вложение средств.

Третий кризис представляет собой недостаток информированности и управляемости предприятия при его разрастании. На этом этапе всегда найдутся люди, которые не знают и не разделяют основных ценностей компании. Более того, попадаются экземпляры людей, которые и продукта компании, как следует, не знают, но полагают себя «стержневым столпом фирмы». Особенно опасно, если такие люди попадаются среди работников «первой линии», то есть, тех, кто напрямую работает с потребителем, так как об их ошибках и/или негативном настрое первые лица предприятия могут никогда не узнать и не будут представлять себе, каких выгодных потребителей и какие выгодные заказы с их стороны они упустили. У автора был случай, когда на звонок важного потребителя ответил довольно сообразительный, но плохо информированный работник фирмы. Не зная толком сути вопроса, он дал негативную оценку новой продукции, и только когда окружающие поняли, что происходит, они вовремя перехватили трубку. Важный и перспективный заказ, в итоге, был спасен. Выяснилось, что новая продукция не получила должного информационного обеспечения в стенах фирмы.

Справиться с таким кризисом можно только путем постоянного и неуклонного информирования коллектива предприятия обо всех особенностях переживаемого момента и месте фирмы «в общей картине мира». С теми, кто не согласен с проводимой политикой, лучше расстаться, желательно, по взаимному согласию. Кстати, упомянутый сотрудник вскоре после этой истории ушел, отпустили его без особенного сопротивления.

Четвертый кризис , настигающий бурно развивающуюся фирму, широко описан в литературе, как «кризис наличности». Дело в том, что получив много заказов и сделав под них начальные платежи под полученные от потребителей авансы, фирма часто оказывается без наличных средств и ей не на что вести повседневную деятельность, платить арендную плату, выплачивать зарплату сотрудникам и т.д. Многие фирмы оказывались в тупике, вызванном таким кризисом.

Фирма автора преодолела этот кризис, послав его и еще нескольких ведущих менеджеров учиться и постигать «тайны финансового менеджмента». Результатом явилось создание последовательного графика платежей, в результате чего в фирме всегда были деньги, и работники в шутку заговаривали о продолжении учебы, дескать, в результате еще что-нибудь улучшится.

Пятый кризис состоит в «забюрокрачивании» внутренней жизни фирмы. Основные процедуры выработаны, основные связи налажены, можно работать «не напрягаясь». Опасность состоит в том, что, с течением времени, основные работники формы «утрачивают перспективу», фирму начинают обходить более молодые, или более удачливые конкуренты.

Основная проблема преодоления пятого кризиса состоит в том, что для этого необходимо включить «социальные лифты», смелее выдвигать молодых, амбициозных, и перспективных работников на руководящие должности. Тогда и только тогда они могут сдвинуть заржавевший механизм «забюрокраченной» фирмы. Примером может послужить назначение «сталинским наркомом» цветной промышленности 35-летнего на тот момент Петра Фаддеевича Ломако. До самой старости, а он работал на этом посту почти полвека, и даже попал в книгу рекордов Гиннеса, он был образцом прямоты и заботы об интересах дела. Так что, когда нужно было на заседании высокой комиссии дать отпор не совсем корректно высказавшемуся Президенту АН СССР, он не постеснялся употребить известный жест. Но, к сожалению, в современном российском обществе использовать для развития такой могучий фактор, как «социальные лифты», не принято. Альтернативой служит «разнузданный непотизм», который, наряду с коррупцией, является одним из основных тормозов российской экономики.

Шестой кризис заключается в рутине повседневной деятельности, бизнес начинает угасать, как только сотрудники и владельцы бизнеса теряют интерес к жизни. Когда становится скучно, стабилизируется работа организации, то рост останавливается. Работники перестают замечать положительные моменты в работе, выпячиваются негативные черты ситуации. Кто не расширяется и не растет, тот неизбежно скатывается вниз. Если это не проявляется сразу, то появится негатив в отношениях, а это гибельно для фирмы.

Борьба с рутиной - дело и сложное и простое. Простое потому что стоит просто разнообразить внутреннюю и внешнюю жизнь фирмы, все время создавать новые проекты и ответвления в ее деятельности. Сложное, так как очень многие не понимают, зачем это делать, ведь, дескать, и так все хорошо. Так что основной обязанностью менеджеров в рамках преодоления этого кризиса является преодоление подобных настроений.

С шестым кризисом тесно связан седьмой, кризис среднего возраста. Фирма впадает, фактически, в какое-то подобие ступора. Неясно, куда дальше стремиться, вроде основные дела в жизни сделаны, бизнес работает, семья развивается, старые дела заканчиваются, а новые начинать поздно. У многих работников может возникнуть депрессия. Падает гибкость в восприятии старых и освоении новых идей.

Выходом может быть обучение, освоение новых знаний, аккумулирующих свои и чужие жизненные ситуации и связанный с ними опыт. Действия менеджеров должны быть ориентированы на повышение жизненной мудрости и постижение коллективного опыта.

МакКинси говорит о том, что преодоление кризиса, в том числе, и любого, протекает в течение нескольких ступеней:

• Сначала менеджеры замечают «острую фазу» кризиса. В течение довольно короткого периода времени сотрудники и окружающие фирму люди совершают радикальные перемены в своей жизни и жизни фирмы;
• «Подострая» фаза продолжается более длительное время, в течение которого идут эксперименты с изменениями, но люди не проводят существенных пертурбаций;
• Так называемая «вялотекущая» форма состоит в откладывании решения острых проблем в предположении, что успеть их сделать и позднее;
• Стабилизационная стадия, на которой происходит формирование нового «Я» - образа как у сотрудников, так и у фирмы в целом. В результате формируется новое мировоззрение, переосмысливаются личные цели и перспективы бизнеса. Новые цели могут быть и более амбициозными, так как они будут опираться на опыт и умения сотрудников и собственников фирмы.

Использование таких подходов позволяет стабилизировать поступательное развитие фирмы. Главное - вовремя диагностировать наличие и/или приближение кризиса и принять соответствующие меры. Надо сказать, что перечисленные меры не являются исчерпывающими и менеджеры могут использовать всю свою фантазию и реализовать все свои задумки для преодоления кризисов.

Слова о том, что кризис это не только угрозы, но и возможности для быстро думающих руководителей и их компаний, кочуют из статьи в статью и уже навязли в зубах.

«Кризис – это ваш шанс!», - с придыханием вещают гуру бизнеса. «Мы научим Вас зарабатывать в трудные времена», - бьются в истерике консалтинго- компании, пытающиеся хоть как-то привлечь к себе клиентов в условиях сокращения бюджетов на обучение персонала. «Кризис - это уникальный шанс вырваться вперед, обогнать конкурентов, увеличить свою долю рынка. Нужно только найти хорошую бизнес-идею», - с умным видом рассуждают аналитики в различных ток-шоу. Но как быть обыкновенному директору обычной российской компании, когда даже остановиться и просто подумать нет времени, когда кризис требует принятия срочных мер, решений, а цена ошибки чрезвычайно высока? Как же угадать эту идею и не ошибиться, не ускорить путь к банкротству предприятия?

В этой статье мы рассмотрим технологии разработки креативных стратегий выхода из кризиса.

Любое правильное решение должно основываться на сборе информации. В условиях кризиса – это тем более первостепенная задача.

В качестве примера вспомним историю одной из ведущих компаний мира, корпорацию «Нокиа». В начале 1992-го года Финляндия находилась в сильнейшем экономическом кризисе, который был вызван распадом главного экономического партнера – Советского Союза. Исчезли заказы, прекратилось поступление денег на счета, новые рынки сбыта оказались не подготовлены. Перед компанией «Нокиа» встал обычный русский вопрос: что делать?! У руководства компании были варианты действий, те же самые, что и перед российскими директорами сегодня:

• Повысить ликвидность компании, сконцентрировать усилия на возврате дебиторской задолженности. Сократить максимально расходы, отказаться от малоприбыльных направлений и новых проектов, уволить как можно больше персонала. Сократить расходы на развитие и «тупо» переждать кризис на имеющейся финансовой подушке безопасности, в надежде на то, что кризис когда-нибудь закончится, и клиенты вернутся, ведь имя-то наработано и бизнес-процессы отлажены (зачастую забывая, что у клиентов «девичья память», которой хватает месяца на два).
• Концентрация всех сил и ресурсов на одном, уже имеющемся направлении.
• Или, наоборот, - на самом перспективном направлении всех бизнеспроцессов, заново отстраиваемом под новые продукты, рынки, под новых клиентов. Обучение персонала под новые задачи, полный отказ от старых схем работы. Активный набор и использование творческого потенциала новых сотрудников. (К сожалению, обычно в этом случае инертность мышления руководителя привычно вытаскивает «из загашника» старые схемы, которые работали когда-то, в период благополучия и «сытого спокойствия»). Данный вариант предполагает создание новой компании под старой вывеской, где новое все – люди, структура, идеи!
• Промежуточный вариант. Активный поиск кардинально новых продуктов, услуг, клиентов, рынков. Полная реструктуризация компании под текущую ситуацию. Максимальная интенсификация труда всех работников, перевод на ненормированный рабочий день и установка раскладушек в офисе. Создание проектных команд и быстрых пробников, т. е. сразу, при возникновении новой бизнес-идеи, отработка ее на практике в виде пилотного проекта, анализ и принятие решения о запуске того или иного направления.

«Нокиа» была вынуждена сделать рискованный выбор. В мае 1992 года возглавивший компанию Йорма Оллила принимает решение о сокращении всех остальных отделений и о сосредоточении научных и производственных мощностей на телекоммуникациях, которые до этого приносили не более 15% прибыли концерну. Но как Йорма пришел к этому нетривиальному решению, на которое способен далеко не каждый руководитель? Кто-то скажет, что это бизнес-интуиция, и она или есть у руководителя, или нет. И будут отчасти прав. Кто-то скажет, что финны – это финны и их менеджмент особенный, и он не подходит под российские просторы. Но, чтобы разобраться, нам потребуется посмотреть, а на каких принципах, идеях, технологиях в принципе основывается принятие нестандартных бизнес-решений?

Любое правильное решение должно основываться на сборе информации. В условиях кризиса – это тем более первостепенная задача. Топ-менеджмент компании всегда должен быть в постоянном мониторинге ситуации. Но если в компании вообще нет системы сбора и систематизации информации о текущей ситуации на рынке, ничего принципиально нового она придумать не может. Это – не «наша» компания.

«Наша» компания должна, в первую очередь, пересмотреть схему информационных потоков из окружающего мира. На сбор информации и ее системный анализ должны быть брошены все сотрудники компании, и в первую очередь – продажные и закупочные подразделения. Понятно, что это невозможно, если отдел продаж уже сокращен, отдел маркетинга уже разогнан, хотя именно он – и в первую очередь! – профессионально отвечает за выведение компании из кризиса. (Возвращаясь к «Нокиа»: именно благодаря своей способности чутко реагировать на частые рыночные перемены и мгновенно брать на вооружение новейшие разработки и технологии, эта компания добилась мирового успеха).

В условиях кризиса, главный источник бизнес-идей – персонал компании.

Исходя из поступившей информации, важно сформулировать, осознать, довести до персонала, включая уборщицу, бизнес-идею, в разработку которой на начальном этапе должно быть включено как можно больше людей.

Создание из руководителей кризисных проектных команд единого мозгового штаба с последующими мозговыми, то есть не обремененными, не скованными условностями, традициями, привычками, штурмами – основа креативного менеджмента. Мы можем предположить, что на данном этапе 99% идей – это мусор, но 1%, если он будет пойман руководством, позволит компании сделать шаг вперед.

К сожалению, у российских директоров есть стойкое убеждение, что большинство их подчиненных не могут придумать что-либо стоящее, и проще все сделать самому. Но! Отсутствие делегирования внутрь компании креативных полномочий в период кризиса – есть гвоздь в гроб компании!

Но пускай мы получили несколько интересных идей. Какую же выбрать, ведь изменение стратегии – это необратимое явление? А в кризис руководитель компании, как и минер, ошибается только один раз. Единственно правильный ответ существует, он жесток, но честен: только экспериментальным путем можно понять, а стоящую ли вещь (идею, путь решения проблемы и т. д.) мы придумали. При этом – делиться мнениями, оценками, предложениями, рассказывать свою идею клиентам, контрагентам, кому угодно, и – видеть, слушать реакции людей.

«Но мою классную идею могут украсть и реализовать быстрее, чем я», - завопит мнительный руководитель! Ерунда! Более того, для экономики государства, общества это было бы замечательно! Но этого не произойдет, потому что идея - ваша, и она выстраивается в первую очередь на базе имеющегося именно у вас ресурса – человеческого, информационного, креативного, временного. Не так-то просто услышать (попробуйте, это полезно, потому что выгодно) чужую идею запустить именно потому, что она чужая и не прошла в мозге другого – вашего конкурента! - весь путь от зарождения до принятия решения, тем более до ее реализации. Поэтому - экспериментируйте, ищите и слушайте, как откликается рынок на вашу, именно на вашу, активность!

Эксперимент должен быть максимально экономичным, с понятным ожидаемым результатом. Пять, шесть, десять быстрых пробников, и вы наверняка найдете свою правильную стратегию. Не скромничайте, не тушуйтесь, не выжидайте невесть чего (терять скоро может быть нечего) - изменения происходят только через действия. К сожалению, особенность российского менеджмента заключается в том, что многие бизнес-идеи не продвигаются дальше разговоров типа «а хорошо было бы… а вот если сделать так-то... и т. д.» А дальше – ничего не происходит. Разве что вы неотвратимо уходите на дно…

И здесь важно понимать, что, в условиях кризиса, главный источник бизнес-идей – персонал компании. Но для того, чтобы так было, руководителю необходимо помнить о нескольких важных моментов.

Персонал готов выдвигать идеи и брать на себя ответственность по их реализации только при наличии в компании «права на ошибку», что требует от топ-менеджмента официального введения этого права и его строгово в дальнейшем выполнения. В противном случае мы имеем типовую ситуации: над каждым работником висит домоклов меч увольнения, и любые инициативы воспринимаются этим работником как риск быть «замеченным с невыгодной стороны и, соответственно, – распрощаться с куском хлеба. И творческая активность людей – резко падает, что еще сильнее усугубляет ситуацию в компании. Работник должен знать, что он имеет (и-м-е-е-т) право на ошибку, пусть и в тех рамках, которые ему обозначило руководство, но которые напрямую зависят от его (е-г-о) уровня компетенции.

Кризис не терпит информационной пустоты, она моментально заполняется негативными слухами, сплетнями и страхом.

Введение политики «открытых дверей», когда высшее руководство компании не прячется трусливо от работников, потому что не знает, что им сказать о будущем, а открыто, смело, честно идет на диалог, советуется и позволяет (более того, поощряет) сотрудникам генерировать новые идеи и реализовывать их сначала в эксперименте, а потом в более масштабном проекте.

Для того, чтобы в компании появились новые бизнес-идеи, архиважным становится скорость распространения информации от вышележащих структур к нижележащим и обратно. Кризис не терпит информационной пустоты, она моментально заполняется негативными слухами, сплетнями и страхом, что еще сильнее снижает эффективность сотрудников.

Если новая стратегия сформирована, о ней должны быть оповещены все, и ее реализация должна начаться немедленно. Не откладываться в долгий ящик, а выполняться на всех уровнях компании.

Приведу пример из «мирной» жизни. Одна успешная российская компания решила стать еще более успешной и заказала стратегию прорыва в крупнейшей западной компании. Были потрачены миллионы долларов, консультанты вместе с топ-менеджерами работали круглые сутки, были обработаны гигабайты информации, прописаны все бизнес-планы и бизнес-процессы. Ура! Все готово, осталось только реализовать намеченное. Но… наступила череда зимних праздников, потом - закрытие финансового года, а там и лето, период отпусков, ну что тут можно менять, когда все хотят отдохнуть. В итоге к реализации стратегии приступили через год после ее создания. А рынок-то уже изменился. Все, что было придумано, что реально могло принести огромные доходы, принести, но - только год могло их назад! В итоге – миллионы выброшены на ветер! Что же говорить о периоде кризиса, когда задуманное нужно реализовывать немедленно, сразу же! Как же горько нашей российской экономике обходится поговорка про «долгое запрягание». А мы ею еще почему-то гордимся. Догоним – это самообман, самооправдание нашей неповоротливости, лени, некой «исключительности» и «самобытности»! Только запрягаем… Может, когда-нибудь все-таки и поедем?

Наличие мечты провоцирует у человека творческое и нестандартное мышление, а, следовательно, нетривиальные бизнес-ходы.

Делегирование, делегирование и еще раз делегирование, тема, которая набил оскомину, но которая является до сих пор не воспринятой, не осознанной, не освоенной бизнесом идеологической основой повышения эффективности работы компании в любое время, тем более в кризис.

Ну и, конечно, наличие Мечты в компании, мечты с большой буквы. Когда нет денег, люди, а тем более наши, российские, готовы (таков менталитет) работать за мечту. Как никогда, тема миссии компании и ее социальной значимости становится особенно актуальной в эпоху перемен, потому что это средство выживания. Не только материального, но – сущностного. Для чего же я живу? Наличие мечты провоцирует у человека творческое и нестандартное мышление, а, следовательно, нетривиальные бизнес-ходы.

Центр инноваций находится в голове у руководителя. Если там нет ни одной безумной идеи – компания в ауте! Нет собственных идей, – нужно искать людей, которые их генерируют. И вариантов тут два: по-маниловски искать таковых во сне или нанимать новых креативных сотрудников (и здесь многое зависит от профессионального отбора и уровня профессионализма HR-ов компании). Третье - привлекать внешних консультантов, что также позволяет получить хороший результат.

Нестандартные бизнес-ходы способны реально повысить прибыльность компании даже в условиях кризиса.

Приведу пример. Совсем недавно одна из петербургских компаний попросила меня помочь ей увеличить объемы телефонных продаж рекламы (привлекались московские фармацевтические компании к участию во врачебном конгрессе), но не путем банального тренинга продаж, а разработкой принципиально новых речевых шаблонов для менеджеров по продажам в условиях кризиса. Было очевидно, что собственного креативного ресурса у компании не хватает.

Не буду описывать всех наработок, созданных в ходе обучения, приведу только одну. Не секрет, как тяжело бывает продажнику пройти секретарский барьер, выяснить у секретаря телефоны, электронные адреса, да и просто фамилии лиц, принимающих решения. Для решения данной проблемы была совместными усилиями разработана следующая схема захода в организацию. Разговор с секретарем строился следующим образом: «Доброго Вам дня… меня зовут Иванов Иван Иванович… город Санкт-Петербург… с кем имею честь разговаривать…» Всего четыре фразы, но произнесенные неторопливо, спокойно, с достоинством – они производили эффект культурального шока . Секретарь впадала на некоторое время в ступор, потом, это было слышно, она расправляла плечи на другом конце провода и, принимая правила игры, начинала пытаться разговаривать в той же манере! В итоге секретари начинали рассказывать собеседнику все, вплоть до предоставления мобильных телефонов своих руководителей, что им строжайше запрещено. В конце концов, благодаря нестандартным решениям (которые в первый момент казались дикими), тот результат, который рекламное агентство безуспешно достигало три месяца, был получен за две недели.

Мы создали свою компанию в кризис и работаем уже 16 лет. Ее основатели – бывшие научные сотрудники оборонных институтов, оставшиеся в 90-х без интересной работы, позволяющей кормить семью. В те времена в одном лице люди соединяли собственников, директоров, менеджеров по снабжению и продажам, кладовщиков. Работали «на все руки от скуки». Но выжили и теперь, в очередной кризис, развиваемся и твердо стоим на плаву

Галина Рубаха,

генеральный директор, ООО «Агропромподшипник»

В этой статье вы прочитаете:

Как выходят из трудной ситуации компании, пережившие кризис

Как сделать выход компании из кризиса безболезненным

Компании, пережившие кризис , уже не так остро реагируют на сложившуюся экономическую ситуацию в стране. Опытные руководители знают, как искать выход компании из кризиса, и уверены, что трудности – это время новых возможностей.

Наша компания работает на рынке В2В и не привыкла жить в тепличных условиях. Мы торгуем очень специфичным продуктом – подшипниками. Продукция с очень большим ассортиментным рядом. Большой набор брендов и производителей иногда усложняет жизнь, но чаще помогает. Надо отметить, что эта продукция кодируется девятью цифрами, а иногда дополнительно и буквами, к тому же некоторые производители вносят свои особенности в кодировку. Все это должен знать грамотный продавец и во всем разбираться (даже лучше покупателя).

Что же помогает нам крепко стоять на ногах в условиях экономической нестабильности и как искать выход компании из кризиса?

1. Компетенция сотрудников

Компании, вышедшие из кризиса, особенно ценят знания и опыт каждого сотрудника. Люди в любой фирме – главная ценность. Для работы с заказчиками все наши сотрудники проходили достаточно сложное техническое обучение внутри компании по продукту. В компании существует проверенная годами методика технического обучения. Она включает в себя комплекс теоретических описаний и практических задач, экзаменов. Исходное методическое пособие разработано создателями фирмы на базе технической литературы еще Советского Союза и совершенствовалось со временем и опытом. На создание обучающих материалов было затрачено достаточно много времени и сил, но результатами пользуется вся фирма и по сей день.

• Продажи в условиях кризиса: пошаговый алгоритм действий

Те из сотрудников, кто осилил все сложности, работают, как правило, долго – некоторые уже более 10 лет. Так как компания является официальным дистрибьютором по поволжскому региону Schaeffler Group (бренды FAG и INA, Германия), то продавцы проходят регулярные стажировки и в представительстве Schaeffler Group в России. Поэтому в нашей компании ответить на специфические технические вопросы могу даже работники складов, секретарь, не говоря уже о менеджерах по продажам. Не в каждой компании продавцы такой квалификации, что могут подобрать деталь по ее размерам или по тому, что осталось от нее после длительной эксплуатации.

Уделять внимание обучению сотрудников, и особенно технической стороне продукта, – один из путей выхода из кризиса компаний, торгующих на рынке В2В. Все менеджеры, кроме обычной 1С бухгалтерии, работают в узко специальных программах, которые фирма регулярно поддерживает и актуализирует. Сейчас внедряем СRM.

Сегодня наши сотрудники, как и вся страна, работает в условиях экономии средств, поэтому руководство активно использует возможности обучения и повышения квалификации сотрудников на бесплатных интернет вебинарах (которых достаточно много в интернете) и семинарах, организованных Центром развития бизнеса России. Процесс повышения квалификации выливается в уплотнение рабочего дня, повышение интенсивности работы и взаимозаменяемости менеджеров.

2. Запас продукции

В нашей компании, вышедшей из кризиса ни один раз, уделяют огромное внимание поддержанию разнообразного, большого складского запаса продукции, составленного, конечно, с учетом меняющихся рыночных потребностей наших потребителей. Наши заказчики – юридические лица и частники. Поэтому компания работает по безналичному и наличному расчету. Промышленные предприятия и сельхозпроизводители уже привыкли, что специально под них наша фирма держит складской запас подшипников, а так же и сопутствующих товаров. Многие клиенты приезжают за товаром без предварительного заказа т.к. уверены – он в наличии. Уникальную деталь наши сотрудники привозят под заказ максимально быстро, т.к. склад пополняется дважды в неделю.

• Стратегия антикризисного управления: 5 шагов к большим продажам

Наша компания работает в основном на рынке В2В, но иногда встречаются покупатели-частники, ремонтирующие или конструирующие «нечто». И тут перед менеджерами по продажам встает сложная задача – понять, помочь подобрать, проконсультировать. «Российские левши» знают, что могут найти в нашей компании деталь, зная только ее размеры, поскольку существует большая вероятность, что деталь есть в наличии на складе, ее привоза не надо долго ждать. Каждый клиент ценен. Именно они не дают нашему бизнесу погибнуть в трудные времена и являются гарантом выхода компании из кризиса.

3. Демократичные цены

Компания не старается получить максимально возможную прибыль на рынке, т.к. мы понимаем, что время непростое и всем нелегко. Поэтому у нас есть постоянные покупатели, которые в свою очередь рекомендуют нас своим друзьям. «Сарафанное радио» – это самая простая, дешевая и, одновременно, самая ценная реклама, которая работает как на рынке В2С, так и на рынке В2В.

Интересно, что на китайском языке слово «кризис» состоит из комбинации двух иероглифов «опасность» и «возможность». Для нашей компании это не только опасность, угроза, но и анализ сильных сторон компании и возможности развития. Мы концентрируем свои усилия на развитии. Стараемся повышать информированность наших потребителей, глубже вникать в потребности заказчиков.

Наша компания, пережившая кризис, сегодня уже не так болезненно реагирует на экономические изменения в стране. Постоянно совершенствуется клиентский сервис, ведется работа с административными органами и профессиональными ассоциациями.

Рубаха Галина – генеральный директор. Физик по образованию, организатор по призванию. Прошла школу от инженера «номерного» института, в «закрытом» городе до генерального директора компании. Начинала трудовую деятельность с работ в области лазерной техники. Пережила трудные времена для науки, распад научных институтов. Вместе с мужчинами-коллегами организовала фирму, торгующую технической продукцией. Руководство компанией мужчины переложили на женские плечи. Вот уже 16 лет возглавляет фирму, заказчики которой тоже исключительно мужчины. Строительство бизнес-процессов знает не из теории, опыт приобретался на практике и параллельно подкреплялся теоретическими знаниями.

ООО «Агропромподшипник» – торговая компания, команда профессионалов и единомышленников. Официальный дистрибьютор концерна Schaeffler Group Industrial (Германия).

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

Диагностика финансового кризиса

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

• снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
• возникновение убыточности производства;
• отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности;
• состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев ,
заместитель финансового директора компании “Никпа” (Москва)
В нашей компании основным критерием приближающегося финансового кризиса служит динамический рост просроченной кредиторской задолженности, а также частое превышение лимитов по отгрузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, – остатки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значительном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.

Григорий Дорохин ,
начальник плановобюджетного отдела ОАО – Завод “Стройдормаш” (Екатеринбург)
В большинстве случаев кризис – следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо диверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования. Другая распространенная причина развития кризиса – отсутствие эффективного управления финансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отметить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое состояние предприятия.

Марина Осипова ,
финансовый директор компании “Дионис Клуб” (Москва)
При грамотном управлении основная причина развития кризиса в компании – общий спад рынка. Устойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, – очевидный показатель кризиса. Такие явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

• анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;
• анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ);
• анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мониторинга ключевых показателей деятельности, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.

Личный опыт

Анна Нехина ,
директор ООО “Лаборатория антикризисных исследований” (Москва)
Причинами кризиса могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, в том числе:

• столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия;
• недостаточная квалификация менеджмента.

Кроме того, для российских предприятий еще одна характерная причина кризиса – несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, которая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разрешена до сих пор.

Я диагностирую начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Личный опыт

Марина Осипова

Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

• постановка диагноза и признание кризисной ситуации;
• определение кризисного “очага”. Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправляемый рост издержек, некорректное позиционирование товара на рынке;
• выработка методов “лечения”;
• формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

Несмотря на то что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

• снижение затрат;
• стимулирование продаж;
• оптимизация денежных потоков;
• работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
• реструктуризация кредиторской задолженности.

Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек – один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Личный опыт

Марина Осипова

Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансовых условиях, – нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

1. Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
2. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).
3. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.
4. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
5. Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.
6. Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.
7. Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев
Наша компания старается избегать сокращения такой статьи затрат, как расходы на персонал. В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.

Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

1. Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования – определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.
2. Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе (“А”) товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.
3. Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация потоков денежных средств – одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, – внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

• приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;
• по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж. Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами, можно порекомендовать выполнить следующие действия.

1. Структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т. д.

   Личный опыт

   Марина Осипова

   Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).

2. Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фактору.
3. Разработка формализованных принципов оценки кредитоспособности клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.
4. Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если получен оптимальный результат, новая схема расчетов утверждается приказом по предприятию.

Личный опыт

Григорий Дорохин

Могу привести пример из собственной практики.

У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильного ценообразования на направлении “упаковка” производство в значительной части финансировалось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что производство работало преимущественно на одного клиента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.

В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводственные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, свели к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат.

Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хватало, а в банковских кредитах предприятию было отказано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как факторинг, что хотя и снизило рентабельность отдельных операций, но позволило значительно сократить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.

Реструктуризация кредиторской задолженности

Реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании. Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности.

1. Уступка прав собственности на основные средства. Предприятие может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет компаниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целесообразно предлагать такой метод реструктуризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные активы.
2. Уступка акций компании. Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения кредиторской задолженности. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний.
3. Проведение взаимозачетов. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Предприятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму.
4. Переоформление кредиторской задолженности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить “необеспеченным” кредиторам переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.
5. Погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. Предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании.

Гораздо эффективнее использование банковских векселей. Для этого заключается кредитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие расплачивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных “необеспеченных” кредиторов одним “обеспеченным” – банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев

Большая часть кредиторов нашей компании – западные поставщики товаров. В ситуации, когда у компании возникает просроченная кредиторская задолженность, мы используем два подхода. Первый – с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К примеру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобретенной партии и часть старой просроченной кредиторской задолженности. Второй подход – кредиторская задолженность перед поставщиком либо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости “зависших” запасов, полученных от данного поставщика.

Марина Осипова

На мой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторской задолженности – это погашение кредиторской задолженности в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует отвлечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию кредиторской задолженности.

Анна Нехина

Я считаю, что основным механизмом при реструктуризации кредиторской задолженности является заключение мирового соглашения, утверждаемого судом. В таком случае предприятие и лица, заинтересованные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям (по корпоративным захватам).

А уже в рамках мирового соглашения можно осуществлять мероприятия по реструктуризации: рассрочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.

Управление персоналом в условиях кризиса

Отдельно нужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Личный опыт

Анна Нехина

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности “родному заводу” (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), я думаю, настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.

Марина Осипова

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.

Практический опыт преодоления финансового кризиса

Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК “Русский уголь” (Москва)

Описание ситуации

Компания “Русский уголь”, Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Межрегиональную коммунальную компанию (МРКК) – управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципального унитарного предприятия “Жилищно-коммунальное хозяйство города Райчихинска” (Амурская обл.), которое обеспечивало предприятия и население полным спектром коммунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась заработная плата, у предприятия была большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность – развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение антикризисных мероприятий.

Что было сделано

Сложность сложившейся ситуации заключалась в том, что МРКК выступала в роли внешнего антикризисного управляющего. Ее менеджмент не располагал достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.

1. Управление затратами. Процесс антикризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентаризация. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовых операций.
   Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, созвали бюджетный комитет, на котором проводилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявлено, что завышение по большинству статей затрат равно порядка 30%. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб. Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.
2. Работа с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышенным ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных мероприятий были централизованы и осуществлялись через МРКК, благодаря чему стоимость закупок значительно снизилась. Кроме того, была проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием “Амурский уголь”, приобретающим в больших количествах топливо для ведения работ по добыче угля – было подписано соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увеличению объемов заказа на топливо и позволило снизить его стоимость.
3. Оптимизация использования активов. По итогам проведенного анализа использования основных средств была найдена возможность законсервировать одну из тепловых станций, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механического цехов. Освободившиеся площади были сданы под склады.
4. Управление денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритетных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:
   • электроэнергия;
   • заработная плата;
   • выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;
   • материалы;
   • другие затраты.

Кроме того, был осуществлен успешный переход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему существенно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложены основы первичного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.

1. Реструктуризация задолженности. Задолженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией была реструктурирована. Этого удалось добиться в результате представления в налоговую инспекцию финансовых планов на год и на пять лет: на основании этих планов выплачивать задолженность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработной платы удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Прочая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками была ликвидирована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.
2. Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собраний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Также активно рассказывалось об уже полученных успешных результатах реформ и приводились примеры эффективной работы подразделений. Это позволило поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям и саботаж.

Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие занятия по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятельности.

Результаты антикризисного управления

Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, возросла рентабельность компании.

Летом 1993 года компании PepsiCo довелось пережить 9 неприятных дней. Одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость — некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. Это привлекло внимание FDA (Food and Drugs Administration Управление по контролю за продуктами и лекарствами), которая порекомендовала покупателям переливать напиток в стеклянные стаканы перед употреблением.
Предупреждение такой организации, как FDA, не осталось незамеченным. Национальные телеканалы придали истории широчайшую огласку, и вскоре новые сообщения о найденных в банках с Pepsi шприцах поступили уже из 24 штатов. Процесс стал подпитывать сам себя, и даже рекомендации FDA не обращать внимания на эти сообщения уже ничего не могли изменить.
В результате этого компания Pepsi Cola столкнулась с беспрецедентной угрозой как для своих торговых марок, так и для своей репутации в целом.
НО благодаря грамотным действиям антикризисной команды «шприцевая паника» закончилась за несколько дней, репутация компании была спасена, а потребители вновь обрели уверенность в безопасности и качестве продукции PepsiCo. Летом 1993 года Pepsi побила пятилетний рекорд продаж.

Существует несколько устойчивых принципов PR в кризисной ситуации, которые и были соблюдены антикризисной командой компании Pepsi.

1.Скорость и работа на опережение.

Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум, который будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.

Чтобы не терять времени, подготовка компании к действиям в кризисных ситуациях должна базироваться на заранее разработанном кризисном плане.

Нужно заметить, что такой план у Pepsi Cola был. Указания по реагированию на кризисные ситуации были разработаны в течение более чем десятилетнего срока. По мере того как разрасталась компания видоизменялся и план кризисных мероприятий. Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю.

На начальной стадии компания работала в высоком темпе, чтобы всесторонне изучить проблему и исключить версию о возможности вредительства в ходе технологического процесса. Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках. Эта компания выпустила также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она найдет причину этих происшествий. Антикризисная команда разработала послания и средства их донесения — новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.

2.Информационная открытость.

Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме.

Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей.

3. Честность.

Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий.

В ходе репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности осуществления производственного процесса на предприятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании Pepsi Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99%» в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi Cola.

4.Инициатива.

Компания должна стать главным источником новостей. Журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас.

Местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности.

5.Координация.

Любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия.

Информация с советами о том, как работать с претензиями на местах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, разливающих продукцию Pepsi Cola, также шесть человек было выделено для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.

6. Работа сразу с несколькими уровнями.
В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ.

Люди в PepsiCo работали сразу на нескольких уровнях:

СМИ.
Для журналистов были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.

Потребители.
Для них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.

Сотрудники и партнеры.
Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.

Правительственные организации.
PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в расследовании и предоставляло полный доступ к любой информации.