На фоне введения контрсанкций в 2014 году продажи «Омской шоколадной фабрики» стали падать, и компания решила открыть дистрибуторское направление. Спустя четыре года ИП Фогельман В.И. входит в тройку основных поставщиков кондитерских изделий в Омской области. О том, как удалось стабилизировать компанию на рынке, удержать и увеличить объемы производства на фабрике, рассказывает директор по продажам Алексей Лавров.

1:7 в пользу сетей

- Какова ситуация в рознице в вашем регионе?

Мы постоянно ощущаем давление федеральных сетей. В Омской области в каждый районный поселок приходит «Магнит» или «Пятерочка» - и «убивает» 5-7 магазинчиков вокруг.

С «Магнитом» мы сотрудничаем на федеральном уровне, и при закрытии местных торговых точек хотя бы сохраняем какие-то продажи. Но когда открывается «Пятерочка», то всё, мы теряем поселок: наша продукция остается только в близлежащих деревнях. Кроме того, в течение последних лет традиционная розница ужималась из-за падения спроса конечного покупателя. А вступление в силу новых поправок к ФЗ-54 с 1 июля 2018-го привело к закрытию 30% наших клиентов. Многие магазины уже работали на грани рентабельности и не смогли нести дополнительные затраты.

- Насколько это критично для вас?

Мы предвидели такое развитие событий и были к нему готовы. Сокращение клиентской базы приводит к сокращению штата торговых представителей: нам нужно меньше людей для обслуживания той же территории.

- Если ситуация ухудшается, есть смысл в развитии дистрибуторского направления?

Конечно. Благодаря ему удалось стабилизировать компанию на рынке, удержать и увеличить объемы производства на фабрике.

- С какими федеральными сетями, кроме «Магнита», вы сотрудничаете?

С «Лентой», «Ашаном» и «О’кей». Для «Ленты» мы выпускаем продукцию под собственной торговой маркой ритейлера, и проходим все аудиты без нареканий, что говорит о качестве продукции. А по сравнению с аналогичными товарами наши - самые доступные.

- Торговые представители участвуют в продажах в сетях?

Нет, федералы отправляют заявки по системе автозаказ. Наша фирменная розничная сеть «Московские конфеты» тоже заказывает продукцию напрямую со склада, без участия торговых представителей.

- Сколько у вас сейчас торговых представителей?

Всего одиннадцать, пятеро - удаленные, работают в Омской, Новосибирской и Тюменской областях. Их основная задача - продажа продукции «Омской шоколадной фабрики», в нашем прайсе есть товары «Объединенных кондитеров» и других производителей.

- Одиннадцать человек на три области. У них, наверное, много торговых точек в территории?

У каждого порядка 150-200 ТТ, для удаленных торговых актуальна проблема больших расстояний между областными магазинами. В последнее время товарооборот наших клиентов снизился, и мы перешли с еженедельного заказа на заказ раз в 14 дней. По стандарту торговый представитель объезжает 20 торговых точек в день, за две недели успевает посетить все.

Аренда как фактор экономии

- Как давно автоматизировали торговых представителей?

В 2014 году, как только открыли направление. Дело в том, что я столкнулся с «ST Мобильная Торговля» еще в 2007 году, привык к автоматизации. Некоторые наши сотрудники работают в 300-600 кмот центрального офиса. Как иначе мобильно осуществлять взаимосвязь?

- Как вы выбирали решение для автоматизации?

Сначала системный администратор проанализировал предложения с технической и пользовательской точки зрения, и выбрал решение «Системных Технологий». Затем мы рассмотрели ST-Mobi.com с точки зрения бизнеса, финансовой выгоды и функционала. Вы же понимаете, что большинство пользователей, в том числе руководителей, не сильно разбираются в программах, какая лучше - какая хуже. Для нас определяющим был экономический фактор: мы взяли программу в аренду, нам не нужно ее обслуживать и поддерживать, не нужно закупать сервера и так далее. Ну и помогло сарафанное радио - я слышал только положительные отзывы об этой программе.

Возможности для экономии с ST - Mobi . com :

Сейчас появились Вайбер и Ватсап: можно от руки написать заявку, сфотографировать ее и отправить - платишь только за мобильный интернет. Но тогда требуется человек, который будет переносить данные в 1С. Нам, например, нужны были бы два оператора, совокупная стоимость которых 40 тысяч рублей. А аренда лицензий ST-Mobi.com обходится нам в 3 тысячи рублей в месяц.

Еще одно - арендная плата за день не списывается, если торговый не активизируется и не отправляет заказы. В нашем случае удаленные агенты, которые работают в области, всю неделю собирают заказы, а сбрасывают данные в офис по пятницам.

- Вы контролируете перемещения?

Когда надо - контролируем. Можем войти онлайн в маршрут, посмотреть, кто где был. Но это не так важно, потому что наши торговые ездят в такие места... Лоси на дороги выходят, проехать не дают. Лесопилка стоит, медведи приходят пообщаться. И не везде есть такая роскошь, как интернет и телефонная связь. Поэтому торговый не сможет взять заявку, если физически не посетил торговую точку.

- А откуда там торговые точки?

Буфет, столовая на той же лесопилке. Берут конфеты, соусы, майонезы, соки и другую бакалею. В такие места доезжают одна-две компании.

GPS-контроль актуален для «городских» торговых представителей в городах. Но и тут мы не видим смысла в том, чтобы постоянно сидеть и отслеживать. Если сотрудник в девять утра не начал визит - это еще ни о чем не говорит, потому что есть торговые точки, которые открываются в десять. Основной показатель для нас - это продажи и выполнение поставленных задач. Каждый торговый ежедневно мониторит оперативную аналитику: сколько он продал. Я постоянно смотрю и анализирую - от кого идут заказы, от кого не идут. Вот если с этим проблемы, начинаем разбираться. И тогда GPS-контроль необходим.

Корпоративный BYOD

- Как решили вопрос с оборудованием для проекта?

Нам понравилась концепция, когда в проекте задействованы личные устройства персонала. Но у всех были совершенно разные телефоны, и некоторые из них не соответствовали минимальным требованиям для работы программы ST-Mobi.com. Поэтому мы решили закупить устройства централизованно. Мы выбрали производителя, составили список моделей телефонов в широком ценовом диапазоне. Торговые сами выбирают себе планшет и за 3-12 месяцев (в зависимости от стоимости модели) за него расплачиваются. В случае увольнения устройство остается у сотрудника.

- А если он не расплатился и уволился?

Либо торговый рассчитывается за устройство до конца, либо возвращает его работодателю. Но у нас очень низкая текучка кадров, и с такими ситуациями мы не сталкивались.

Цель - обмен информацией

Для большинства компаний контроль «полевого» персонала - одна из основных задач автоматизации. В чем же смысл автоматизации для вас?

Самый главный для нас эффект автоматизации - это упрощение коммуникации. Например, при сборе и отправке заявок: обозначаешь позиции, которые нужны торговой точке, нажимаешь на кнопку - и заказ уже в системе, принят в обработку. Еще одна хорошая функция - доведение информации до торгового представителя. Я создаю рассылку о получении продукции, о снятии с производства, о наличии товара, и знаю, что при входе в программу утром, все получат эту информацию. Мне не нужно обзванивать, вспоминать, кому позвонил, кому - нет, объяснять что-то.

Мы пытались пользоваться функцией оптимизации маршрутов. Но это помогает, когда ситуация стабильная - например, торгпред приезжает раз в две недели в конкретный день. У нас же всё так быстро меняется, что пришлось бы все время маршруты перестраивать. Как-то торговый представитель позвонил и говорит, что ТТ не отдаст деньги за прошлые заказы. Зачем нам ехать в ту сторону, если это ключевой клиент, без которого нет смысла отправлять машину? И все, у торгового сразу изменился маршрут, а это направление перекинули на следующую неделю. Еще оптимизация маршрутов хороша для компаний, занимающихся прямой дистрибуцией: с мерчандайзингом и идеальной выкладкой. Нам же интересны объемы продаж, количественная дистрибуция.

- Были ли сокращения штата после автоматизации?

Нет, было расширение территории. На старте у нас было два торговых представителя и 600 ТТ в базе. Мы наняли еще девять торговых представителей, автоматизировали их, что привело к быстрому охвату значительной территории.

Наводнения в Якутии – вопрос актуальный, но скорее привычный, чем необычный. Еще в XVII веке из-за регулярных подтоплений Петр Бекетов был вынужден перенести построенный им Ленский острог с правого берега реки в долину Туймаада. С тех пор якутские реки периодически демонстрируют свой вольный нрав, доставляя немало проблем жителям республики и опустошая бюджет.

Разберемся, прежде всего, в терминах. В средствах массовой информации часто говорят о паводках и наводнениях как об одинаковом природном явлении. На деле все иначе: под паводком стоит понимать резкое повышение уровня воды, которое может случиться в любое время года, а наводнением считается затопление водой местности. Обсуждая эту тему, мы нередко сталкиваемся еще и с понятием половодья – так называют повторяющийся в одно и то же время подъем воды.

Как правило, в зоне риска оказываются поселения, построенные в низменных частях реки или других водных объектов. Гидролог Константин Кусатов, анализируя наводнения в Якутии с 1940 по 2012 годы, отметил, что за весь период населенные пункты республики не подвергались нашествию воды всего 14 лет. Самыми тяжелыми он признал 1968-ой и 1998-ой – в эти годы в Якутии было зарегистрировано 10 и 11 случаев наводнений соответственно.

Мощность заторов на реке Лене, по словам старшего преподавателя кафедры географии ИЕН СВФУ Константина Жиркова, меняется из года в год в довольно широких пределах. Меняется и место их формирования. По данным Якутского управления по гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды, катастрофические наводнения на реке Лене происходят почти каждые 50 лет. Ко всему прочему, река изобилует множеством больших и малых островов – именно на них чаще всего встречаются заторы повышенной мощности, обусловливающие катастрофические наводнения.

Наводнение и все, что с ним связано

С научной точки зрения все возникающие наводнения, в первую очередь, зависят от выпадающих осадков. В этом году их норма превышена – а значит, снова есть риск подтоплений. Старший преподаватель кафедры защиты в чрезвычайных ситуациях ГИ СВФУ Егор Архипов добавляет: «Нужно учитывать, что на паводковую ситуацию весной непосредственно влияет то, как прошла осень: если осадки выпали после замерзания земли, они не впитываются, а скапливаются. Исходя из этого, если весной наступает раннее потепление, та влага, которая находится на поверхности, начинает таять, увеличивая объем паводковой воды».

Наводнения, по мнению Егора Архипова, это естественный цикл, с которым человек до конца пока не может справиться. «Если бы мы жили в гористой местности, такой проблемы бы не существовало, – отмечает эксперт. – Другое дело, что жители гор сталкиваются с другими проблемами, присущими их региону».

Одним из факторов, приобретающим актуальность в последнее время, становится глобальное потепление

Егор Архипов подчеркивает, что еще одним фактором, приобретающим актуальность в последнее время, становится глобальное потепление. Температура повышается каждый год, и это действует на вечную мерзлоту. «Если лед уйдет, останется сыпучий грунт, и все построения «поплывут», – рисует нерадостный прогноз эксперт. В такой ситуации единственным разумным решением он считает уменьшение числа выбросов в атмосферу. «Нас отчасти спасает малонаселенность нашей республики. Плюс у нас сравнительно мало промышленных предприятий. Но наша большая проблема – это неправильное проведение очистительных работ, – делится Егор Архипов. – Мы ведь от мусора избавляемся путем сгорания, а это категорически неправильно». Эксперт добавляет, что город давно уже нуждается в станции биологической очистки – у нас применяется метод грубой очистки, при котором жидкость очищается только от крупного мусора, а остальное сбрасывается в реку Лену. Такая проблема присуща не только Якутии, но и всей России в целом.

Паводок-2017: чего ожидать?

По данным Якутского управления по гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды, в 2017 году в Якутии во время весеннего паводка под воду может уйти 121 населенный пункт на территории 24 районов. Это более восьми тысяч жилых домов, в которых проживает свыше 45 тысяч человек, из которых 15,5 тысяч – дети, а также 20 социально-значимых объектов и 17 объектов экономики.

Прогнозы профильного ведомства показали, что наиболее сложная ситуация и возможные наводнения ожидаются в первую очередь на реке Колыме и по всему северо-востоку Якутии, включая Среднеколымский улус. «На реке Лене и в притоках основными затороопасными участками являются Ленский, Олекминский и Намский районы и пригород Якутска. Формирование заторов льда будет определяться конкретными метеорологическими условиями в мае», – комментирует заместитель Якутского УГМС Юрий Дихтяренко.

«Мероприятия по безаварийному пропуску паводковых вод планируется провести в три этапа. Первый этап продлится с 1 мая по 20 мая на реках Лена, Алдан, Амга, Татта в 15 районах республики. На втором этапе с 21 мая по 10 июня будет обеспечен пропуск паводковых вод на реках Колыма, Яна, Индигирка в шести районах республики. Третий этап – это летне-осенний период на реках республики в 10 районах», сообщают в управлении.

Ежегодно студенческие отряды СВФУ выезжают для проведения работ по устранению последствий паводков в населенных пунктах Якутии

Старший преподаватель кафедры географии ИЕН СВФУ Константин Жирков рекомендует проводить в мелководьях реки Лена производить дноуглубительные работы. «Следует отметить также то, чтобы предпринятые во время плановых мероприятий меры не привели к неестественному ускорению паводочной волны. Например, в 2001 году в результате таких работ волна прошлась по зимнему ледовому покрову, когда закраины поднялись, вследствие чего была проблема в местности Хангалассы до Техтюра. Он держался 11 суток, когда как заторы обычно стоят по три-четыре дня», – добавляет Константин Жирков.

О Якутске замолвим слово

Сейчас, по словам Егора Архипова, однозначно заявить, что столица находится вне зоны риска, нельзя. «Чтобы говорить об абсолютной безопасности, нужно, чтобы грунт устоял сто лет и больше. У нас же он еще не отлежался. Так что угроза может быть», – рассказывает старший преподаватель кафедры защиты в чрезвычайных ситуациях ГИ СВФУ. Ситуация была куда хуже до появления дамбы – многие наверняка помнят подтопления заложной и прибрежной частей города. В ходе реконструкции набережной при мэре Илье Михальчуке подняли уровень улиц Хабарова и Чернышевского почти на девять метров, с запасом прочности в три метра. Как оценивает Егор Архипов, сейчас серьезные проблемы могут случиться только в районе Хатассов.

Кто оплатит ущерб?

Начиная с 90-х годов прошлого века, ущерб, причиненный стихией, оценивается в миллионах. В нашей стране, отмечает старший преподаватель кафедры менеджмента в горно-геологической отрасли ФЭИ СВФУ Ольга Парфенова, нет единой методики оценки ущерба от наводнений, утвержденной на федеральном уровне. Ситуация в каждом регионе индивидуальная, и рассматривать каждую надо в отдельности.

Существующие методики регионального уровня отличаются несоответствием теоретической и практической базы, а также отсутствием или неопределенностью выявления периода расчета ущерба. «Также стоит понимать, что при наводнении, помимо, например, восстановления сооружений, возникают дополнительные траты на поддержание санитарно-гигиенической ситуации и других важных для общества факторов», – подытоживает эксперт.

В этом году дли ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера предусмотрен финансовый резерв, сумма которого составляет 170 миллионов рублей

Возьмем хотя бы вопрос ухудшения качества воды – при наводнениях это неминуемо. В Якутске этот вопрос контролирует «Водоканал»: в специальных лабораториях происходит мониторинг состава воды. «Лучшего способа очистки воды, чем хлорирование, человечество еще не придумало», – считает старший преподаватель кафедры защиты в чрезвычайных ситуациях ГИ СВФУ Егор Архипов. Многие, кстати, относятся к добавлению хлора в воду с предосторожностью, однако, по его мнению, ничего страшного в этой практике нет – нужно лишь дать воде отстояться.

Вернемся к вопросу выплаты компенсаций. Оплата расходов ведется из средств и федерального бюджета, и регионального. Оценка причиненного ущерба, как правило, бывает очень приблизительной, и сумму компенсаций для всех пострадавших граждан унифицируют. Выплаты регулируются Постановлением Правительства страны от 13 октября 2008 года «О порядке выделения бюджетных ассигнований из резервного фонда Правительства РФ по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций и последствий стихийных бедствий».

За частичное утраченное имущество законом предусмотрена компенсация в сумме до 50 тысяч рублей, а за полное лишение имущества – до ста тысяч рублей. Отдельные условия предусмотрены для юридических лиц: при частично утраченном имуществе компания может получить до 200 тысяч рублей, а за полностью утраченное имущество – до 400 тысяч.

Минусы этой системы расчетов выделяемых средств – в ограничениях по размеру суммы. Например, даже при условии, что на каждого члена пострадавшей семьи полагается 10 тысяч рублей, одна семья не может получить более 50 тысяч рублей – от такого могут пострадать многодетные семьи.

«В современном мире важно развивать практику страхования имущества при наводнениях, – считает Ольга Парфенова. – Это, во-первых, снизит нагрузку на бюджет, и, во-вторых, будет способствовать повышению социально-экономической стабильности в обществе». Такая практика распространена за рубежом, где большую часть ущерба возмещают частные страховые компании. У нас же решением финансовой стороны вопроса занимается государство.

В современном мире важно развивать практику страхования имущества при наводнениях

Выплату компенсаций пострадавшим курирует Исполнительная дирекция по ликвидации последствий весеннего паводка и организации восстановительных работ Якутии. В районах, подвергшимся атакам стихии, силами муниципальных образований создаются специальные комиссии, в задачу которых входит обход отведенных под их ответственность территорий и оценка их состояний. Получение средств может растянуться вплоть до нескольких месяцев, однако иногда, как это было в Ленске в 2001 году, вопрос решается очень быстро.

Как подчеркивает Ольга Парфенова, решение проблемы наводнения – это всегда комплексная работа нескольких ответственных учреждений и компаний. Например, за прогнозирование ответственна Федеральная служба по гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды, а предупредительные работы на себя берет МЧС.

В этом году, по сообщению председателя Государственного комитета по обеспечению жизнедеятельности населения РС (Я) Дмитрия Лепчикова, дли ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера предусмотрен финансовый резерв, сумма которого составляет 170 миллионов рублей. Подготовка полным ходом идет не только в финансовом плане. Для устранения проблемных ситуаций планируется создать группировку сил и средств Якутской территориального подразделения Российской системы предупреждения и действий в чрезвычайных ситуациях (РСЧС), в состав которой войдут больше 16 тысяч человек, 2 196 единиц техники и 133 единицы плавательных средств и даже 6 беспилотных летательных аппаратов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Статья только в электронной версии журнала

Теракты в Нью-Йорке подтвердили необходимость иметь резервное рабочее пространство

Энн Чен, Мэтт Хикс

Неделю спустя после разрушения башен Всемирного торгового центра ВТЦ Уолл-стрит внешне, казалось бы, зажил своей обычной жизнью. Биржевые брокеры вернулись на рабочие места и подключились к привычным системам, которые благодаря предусмотренным заблаговременно мерам на случай чрезвычайной ситуации смогли восстановить нормальный режим работы без потери данных.

Однако обстановку “за кулисами” никак нельзя было назвать нормальной. Помимо страшного потрясения, вызванного гибелью сотрудников, многие компании, имевшие офисы ВТЦ или рядом с ним, например фирма Lehman Brother Holdings или корпорация Aon, были вынуждены судорожно искать рабочие помещения, настольные ПК, доступ к сетям и все остальное, без чего нельзя было наладить прежний ритм работы. Им пришлось тесниться в отелях и даже просить помощи у конкурентов. Однако счастливцы сумели перевести свой персонал на резервные рабочие места, заготовленные задолго до атак террористов.

Катастрофа с ВТЦ стала суровым уроком, заставившим изменить отношение ко многим вещам, в том числе и к игнорируемой большинством компаний необходимости организации запасных рабочих площадок.

Хотя до сих пор большинство фирм, разрабатывающих меры по обеспечению непрерывности бизнеса, уделяло главное внимание вопросам восстановления данных и систем, последний горький опыт свидетельствует о том, что им необходимы и планы по обеспечению ключевого персонала резервными рабочими местами, оборудованными всем необходимым для продолжения основной деятельности в чрезвычайных обстоятельствах. Нужно заранее определиться с местонахождением дополнительных рабочих площадок, приоритетные бизнес-функции и круг отвечающих за них сотрудников, способы поддержания связи между компанией и ее персоналом во время и сразу после чрезвычайного происшествия, а также обеспечить служащих средствами для дистанционной работы.

Во многих случаях от того, насколько быстро удается вернуть персонал к работе после катастрофы, зависит судьба всего бизнеса. По оценкам фирмы Gartner (Стамфорд, шт. Коннектикут), в первые пять лет после чрезвычайного события прекратят существование примерно две из каждых пяти пострадавших компаний. Слишком многим фирмам еще только предстоит разработать надлежащие меры реагирования. Ведь около 60% из них, утверждает Gartner, вообще не имеют адекватных планов поддержания непрерывности бизнеса, не говоря уже о резервных рабочих площадках.

“Нужно, чтобы компьютеры продолжали работать. Это самое главное, - отметил Майкл Мэйхол, директор по планированию непрерывности бизнеса компании Nestlй USA. - Но без людей компьютеры бесполезны”.

Сегодня нет недостатка в сервис-провайдерах, готовых в случае катастрофы найти для компаний рабочие площадки (см. диаграмму). Сервисные подразделения крупных ИТ-производителей, например IBM, Compaq и Hewlett-Packard, предлагают возможности по восстановлению рабочих площадок в качестве одной из опций своего комплекса услуг по обеспечению непрерывности бизнеса и ликвидации последствий аварий. То же самое можно сказать и об услугах более специализированных фирм, таких, как Comdisco, SunGard Data Systems и Rental Systems (иначе Rentsys).

Чаще всего сервис-провайдеры предлагают рабочие площадки, оборудованные настольными ПК, ЛВС и телефонной бизнес-аппаратурой, там, где обычно размещают резервные центры обработки данных. Если говорить, например, о ПК, то ИТ-отдел заказчика либо самостоятельно настраивает их конфигурацию, либо договаривается с провайдером, чтобы тот поддерживал зеркальные копии конфигураций рабочих систем.

Использовать площадку провайдера, однако, можно не только в форме аутсорсинга. Rentsys и подобные ей фирмы могут предложить комплект мобильной рабочей площадки, который транспортируется в помещения заказчика. В чрезвычайной ситуации эта компания также предоставляет в аренду настольные ПК, серверы и другое оборудование.

Стоимость услуг по восстановлению рабочего пространства обычно определяется числом заказанных рабочих мест или берется в виде твердой суммы, включаемой в условия общего договора по обеспечению непрерывности бизнеса. По данным таких провайдеров, как HP и Compaq, ежемесячная стоимость полного набора услуг по поддержанию непрерывности бизнеса вместе с резервной площадкой может достигать $200 000.

Прежде всего компания должна принять решение о том, использовать ли ей альтернативную рабочую площадку, предоставленную сторонним провайдером, построить ее на собственной базе или же оборудовать в помещениях какого-либо арендодателя на условиях краткосрочного договора. По мнению экспертов, выбор обычно зависит от территориальной разнесенности помещений компании, от того, насколько быстро их можно подготовить к приему откомандированного персонала и какую часть людей планируется перевести на новое место. Если помещения компании географически сосредоточены в одном районе и не имеют резервного пространства, наилучшим выбором, как правило, будет сервис-провайдер.

Например, когда фирма Pioneer Investment Management (Бостон) в 1992 г. решила подобрать подходящий вариант резервного пространства для бизнеса, она обратилась к провайдерам, так как все ее площади были сосредоточены в одном из местных небоскребов. По словам Майкла Кэйди, помощника вице-президента Pioneer по обеспечению непрерывности бизнеса, для этой открытой инвестиционной компании оказалось куда выгоднее иметь резервную площадку у провайдера, чем самостоятельно ее арендовать и обслуживать.

Сначала Pioneer заключила договор с конкурирующей фирмой Boston Financial Data Services на использование ее площадей в Квинси (шт. Массачусетс) для запасного центра обработки вызовов, рассчитанного приблизительно на 50 человек. В 1994 г. она зарезервировала еще около 75 рабочих мест по контракту с SunGard. По словам Кэйди, сегодня Pioneer намерена приобрести права на резервное размещение у провайдеров в общей сложности 225 примерно из 800 своих сотрудников.

Однако другие компании - в первую очередь имеющие географически разбросанные места дислокации - не хотят полагаться на сторонних провайдеров.Так, планы по обеспечению непрерывности бизнеса корпорации FedEx предусматривают, чтобы сотрудники, утратившие рабочие места в результате чрезвычайного происшествия, переводились в другие точки дислокации компании или временно выполняли другую работу. Когда FedEx в результате атаки на ВТЦ пришлось приостановить на четыре дня работу своего центра в Нью-Арке (шт. Нью-Джерси), ее персонал сразу же получил распоряжение пересылать отправления на другие авиатерминалы FedEx в Мемфисе, Далласе и Индианаполисе. Служащим, непосредственно не занимающимся транспортировкой посылок, было поручено находиться дома и поддерживать контакт с офисом через мобильные телефоны, двусторонние пейджеры и электронную почту.

Как предупреждают эксперты, надо учитывать, что в случае чрезвычайных обстоятельств внешние провайдеры не всегда смогут гарантировать своим клиентам достаточный объем рабочего пространства. Катастрофа ВТЦ исчерпала восстановительные ресурсы провайдеров, так как они предполагали, что одновременно на их услуги будет претендовать не больше нескольких клиентов из одного региона, и не рассчитывали на столь массовую и внезапную потерю офисных помещений. “Никто не думал, что может понадобиться сразу 75 тысяч мест; будем надеяться, такое никогда не повторится”, - сказал Колин Рэнкин, аналитик Giga Information Group (Норуолк, шт. Коннектикут). По его оценкам, в Северной Америке имеется всего лишь несколько тысяч коммерчески доступных резервных рабочих мест.

Хотя мы не слышали, чтобы после 11 сентября каким-то компаниям было отказано в предоставлении заранее оплаченного рабочего пространства, но известно, что часть сервис-провайдеров оказалась в весьма затруднительном положении. Так, по словам представителя IBM (Армонк, шт. Нью-Йорк), корпорации пришлось задействовать некоторые рабочие площадки, обычно используемые для внутренней деятельности IBM.

Вопрос о резервном рабочем пространстве, конечно, не обязательно решается по принципу или - или. Например, фирма Carlson Companies с персоналом в 5000 человек, занимающаяся туристическим, гостиничным и маркетинговым сервисом, планирует объединить собственные ресурсы с возможностями провайдеров и заготовить резервные места не менее чем для трех четвертей своих работников. Что касается внутренних ресурсов, то компания, по словам ее менеджера по аварийному восстановлению и обеспечению непрерывности бизнеса Чака Уочтера, оборудовала необходимую инфраструктуру в конференц-залах, которые имеются в трех ее зданиях и могут использоваться как резервное рабочее пространство при аварийных ситуациях в других занимаемых Carlson постройках.

Кроме того, компания готова задействовать и собственные отели Country Inns & Suites, расположенные вдоль шоссе, ведущего из ее административного кампуса. В чрезвычайной ситуации Carlson сможет превратить их номера в офисы примерно для 400 сотрудников. Чтобы разместить в конференц-залах и гостиницах достаточное число ПК, компания зарезервировала 1000 компьютеров у фирмы Rentsys, которые при необходимости будут немедленно доставлены в помещения Carlson.

Однако компания не ограничивается этими мерами. Она может использовать ресурсы Rentsys также для развертывания мобильных систем как в Миннеаполисе, так и в других точках дислокации своих офисов. По словам Уочтера, если и этого окажется недостаточно, то Carlson может перевести ключевой персонал на резервную площадку SunGard в районе Миннеаполиса.

Кто важнее?

Все сразу предусмотреть невозможно, и, по мнению экспертов, ни одна из компаний не может рассчитывать обеспечить резервными рабочими местами одновременно всех сотрудников. Однако каждая организация обязана позаботиться о наличии резервного пространства для персонала, выполняющего наиболее ответственные функции. Поэтому в любом плане на случай чрезвычайной ситуации необходимо заранее наметить круг работников для первоочередного предоставления резервных мест.

Visa International (Фостер-Сити, шт. Калифорния) требует, чтобы каждое из ее подразделений ежегодно составляло списки наиболее важного персонала, а также определяло свои конкретные потребности в резервных ресурсах и рабочих местах. Эти данные служат основой для принятия мер по обеспечению готовности компании к чрезвычайным ситуациям.

“Наверное, всегда есть возможность обеспечить непрерывность бизнеса меньшими средствами, лучше, быстрее и дешевле, - заявил исполнительный вице-президент Visa по международному управлению рисками Кен Либерман. - Не надо думать, что мы приготовили запасной стол, стул и карандаш для каждого сотрудника. Однако если человек выполняет важные функции, необходимые для нормального обслуживания клиентов Visa, мы не пожалеем никаких денег, чтобы создать ему условия для продолжения работы”.

Приоритеты конкретных компаний очень зависят от характера их бизнеса. Таким компаниям, как Visa или Carlson, приходится концентрировать внимание на функциях обслуживания клиентов, в частности на центрах обработки телефонных звонков. Например, одна из форм бизнеса Carlson, отметил Уочтер, заключается в предоставлении своих служб обработки клиентских вызовов для маркетинговых программ других корпораций.

Определение базовых функций - это лишь первый шаг. Компании надо также решить, какие категории ее персонала первыми приступят к работе на новом месте. Например, Nestlй USA в случае чрезвычайной ситуации намечает переводить своих служащих на резервные рабочие площадки отдельными группами. Мэйхол сравнивает этот подход с сортировкой больных по степени их нуждаемости в срочной медицинской помощи.

При невозможности использования своей штаб-квартиры в Глендейле (шт. Калифорния) пищевая компания планирует в течение суток пересадить сотню своих менеджеров на рабочие станции, установленные в резервном центре на площадях фирмы Comdisco. В следующие три дня, по словам Мэйхола, Nestlй USA сможет занять танцевальный зал в одном из отелей Южной Калифорнии, который имеет площадь 140 кв. м и позволит вместить еще 300 сотрудников. Пользуясь услугами Rentsys, компания разместит в этом зале арендованные ПК, затрачивая на установку каждой сотни рабочих станций примерно 12 часов. Однако эти планы не охватывают всех 1600 служащих центрального офиса Nestlй USA, поэтому Мэйхол вместе с руководством бизнес-подразделений компании выделил основные функции, которые необходимы для поддержания бизнеса.

“Надо осмыслить и отделить тактическую сторону вашей деятельности, - отметил Мэйхол. - В реальной ситуации первым делом потребуется восстановить тактические операции, используемые для решения повседневных задач, оставив в стороне все, что связано с ростом и расширением бизнеса и общими аспектами его управления”.

Однако иметь планы и приоритеты - это еще не все. Предусмотрительные компании также осуществляют их периодическое тестирование.

Оставаясь в контакте

Любой план восстановления рабочего пространства окажется бесполезным, если у компаний не будет эффективной связи со своими временными офисами для передачи персоналу экстренных инструкций. По мнению экспертов, одним из самых лучших способов срочного информирования персонала, клиентов и партнеров компании является размещение сообщений на общедоступных корпоративных Web-сайтах. Так поступили после разрушения ВТЦ компании Morgan Stanley Dean Witter & Co. и United Airlines.

Не помешает задействовать и технологически более простые приемы. Например, всем служащим Visa предписано хранить в своих бумажниках пластиковую карту с номером телефона для экстренных контактов. На обороте карты написано, что в случае чрезвычайных обстоятельств работник обязан позвонить по указанному бесплатному номеру, чтобы получить самую свежую директивную информацию. Такая карточка позволяет менеджерам записать на автоответчик конкретные инструкции по своему бизнес-подразделению, из которых служащие смогут узнать, куда им нужно ехать и что делать.

Эта система сработала 11 сентября. Аварийные операционные центры Visa в разных странах мира проводили ежечасные брифинги для административного персонала, благодаря которым вся компания получала сведения о состоянии своих офисов и работающих в них людей (к счастью, компания не имела офисов непосредственно в зданиях ВТЦ). Также ежечасно обновлялась и информация, доступная по бесплатной телефонной линии.

“Даже самый лучший план обеспечения непрерывности бизнеса ничего не даст, если вы не разработаете соответствующую систему внутренних коммуникаций, - заявил Джон Мак-Карти, директор критической инфраструктуры фирмы KPMG LLP. - Компании должны заранее знать, как они будут взаимодействовать со своими людьми в случае локальной, региональной или общенациональной катастрофы. И им нельзя полагаться только на электронную почту или телефонную службу”.

Помимо резервирования офисных площадей и их технологической инфраструктуры, некоторые организации создают условия, позволяющие их персоналу в случае чрезвычайных обстоятельств эффективно работать у себя дома. Сотрудникам Visa, ответственным за наиболее важные бизнес-функции компании, выданы компьютеры, оснащенные средствами для подключения к виртуальной частной сети и предназначенные для использования на дому. Эти ПК поддерживают как широкополосные, так и обычные модемные соединения.

На случай прекращения телефонной связи Visa требует от своих руководящих лиц иметь при себе двусторонние пейджеры с поддержкой электронной почты, позволяющие передавать экстренные сообщения и срочную информацию. Им также выданы мобильные телефоны, оснащенные WAP-браузерами. “В случае, если сотрудник не может или не желает покидать собственный дом, он сохранит способность выполнять наиболее важные функции и взаимодействовать с клиентами”, - сказал Либерман.

Учитывая последствия атаки на ВТЦ, многие корпорации, прежде остерегавшиеся использовать работу на дому, стали создавать условия для удаленного доступа к своим системам, отметил аналитик фирмы Meta Group Карл Грейнер: “Ведь если призадуматься, то существует не так уж много вещей, которые нельзя делать, не выходя из дома”.

Даже самые предусмотрительные компании вынесли из происшедшей катастрофы уроки, которые повлияют на их планы по обеспечению непрерывности бизнеса. Хотя Visa и подобные ей фирмы имели продуманные планы коммуникаций для особой обстановки, лишь немногие предусматривали, скажем, такую ситуацию, как закрытие воздушного пространства США. Многие из чрезвычайных планов были рассчитаны на возможность перемещения персонала между различными пунктами дислокации офисов с помощью воздушного транспорта.

Руководство Visa признает, что хотя компания имела готовую стратегию дистанционной работы, им теперь приходится думать об альтернативных способах доставки ответственного персонала в другие офисы в разных странах мира.

“Учитывая возможность грядущего кризиса, мы составляем временные планы использования наших офисов, разбросанных по всему миру, - рассказал Либерман. - Однако сегодня мы осознаем необходимость их пересмотра с учетом ограничений воздушного передвижения или других видов регулирования. Теперь мы считаем, что если люди не могут добраться до своих офисов, у них должны быть условия для дистанционной работы непосредственно там, где они вынуждены находиться”.

Террористические атаки 11 сентября превратили некогда невероятные катастрофические сценарии в суровую реальность. Например, информация о том, что Мемфис входил в первую десятку мишеней для атаки ввиду важнейшей роли FedEx в национальной экономике, заставила эту компанию начать переоценку своих планов по поддержанию непрерывности бизнеса с учетом действий террористов и возможности новых видов атак.

Другие, включая Visa, задумываются о том, не должны ли чрезвычайные планы охватывать весь круг потенциальных ситуаций, включая гибель части персонала.

“Мы полностью пересматриваем нашу стратегию, - говорит Либерман. - Честно признаюсь, что мы никогда серьезно не думали о возможности потери людей. Увы, сегодня всем гражданам и компаниям Америки приходится менять многие устоявшиеся представления”.

Хотя сегодняшние принципы планирования непрерывности бизнеса должны учитывать даже такие страшные ситуации, эксперты едины во мнении, что и с экономической, и с практической точки зрения было бы неразумно пытаться застраховаться от всех мыслимых вариантов. “Бессмысленно тратить время на всеобъемлющие сценарии, охватывающие любые непредсказуемые события”, - считает Мак-Карти из KPMG.

Pioneer, например, намечает меры по обеспечению непрерывности бизнеса с учетом событий, способных привести к недоступности помещений компании на период в несколько дней. Однако она не строит планы на случай их полного разрушения. “Мы не думаем о том, что происходит раз в столетие, и учитываем лишь те события, которые могут случиться на протяжении года или-двух”, - сказал Кэйди.

Растущий рынок услуг по поддержанию непрерывности бизнеса

Не так давно рынок услуг, помогающих обеспечить непрерывность бизнеса, ориентировался в основном на аварийное восстановление функций центров обработки данных, однако сегодняшние решения уже включают практически все, от расширенной поддержки лицензий на ПО до предоставления резервного рабочего пространства. Корпоративный мир хорошо понимает необходимость в таком сервисе. По оценкам Gartner, североамериканский рынок услуг по поддержке непрерывности бизнеса будет расти в 2000 - 2004 гг. ежегодно в среднем на 11%.

Прогнозируемый рост рынка услуг по обеспечению непрерывности бизнеса в Северной Америке и остальном мире

На случай катастрофы

Многие организации неожиданно поняли, что наличие альтернативного рабочего пространства должно стать важным компонентом их планов по поддержанию непрерывности бизнеса. Вот ряд мер, рекомендуемых компаниям на периоды до и после чрезвычайного происшествия, которые обеспечат наличие резервной рабочей площадки и готовность персонала к ее использованию. д Проведите полную оценку своих нужд в настольных и мобильных ПК, беспроводных устройствах и телефонной аппаратуре для оснащения резервных рабочих мест или использования сотрудниками на дому. д Выделите приоритетные рабочие функции, с тем чтобы резервные рабочие места и другие ресурсы предназначались для наиболее важного ядра персонала. д Зарезервируйте телефонные номера и адреса электронной почты, которые смогут использоваться в экстренной ситуации; составьте инструкции, куда следует обращаться за помощью; разработайте локальные средства идентификации и другие специальные меры безопасности. д В случае катастрофы измените содержимое ваших общедоступных Web-сайтов, чтобы персонал, партнеры и клиенты немедленно получали всю необходимую информацию. д Направьте официальные сообщения на корпоративные Web-сайты и порталы для филиалов, командированного и мобильного персонала.

Начавшийся в конце 2014 года экономический кризис существенно ударил по строительной отрасли и на текущий момент «подкосил» немало девелоперов. Количество банкротств среди застройщиков растет.

Только за последний год, с августа 2017 по август 2018 года, по данным единого реестра застройщиков, их количество выросло со 147 до 342. Тем не менее, среди девелоперов достаточно много и тех, кто справляется с кризисом.

Генеральный директор ГК «Атлант» Роман Лябихов рассказал о том, какие решения помогают его компании «выстоять» в кризис, продолжая строить и выполнять свои обязательства перед дольщиками.

Роман Михайлович, ваша компания, как и многие другие, оказалась в эпицентре кризиса на рынке недвижимости. Но кризис - понятие глобальное. Что именно, на ваш взгляд, повлияло на деятельность вашей компании?

На мой взгляд, наша ситуация характерна для многих застройщиков, работающих на рынке недвижимости. С началом кризиса в конце 2014 года продажи новостроек в целом стали снижаться. Безусловно, это негативно сказалось и на динамике строительства, ведь большинство компаний сегодня реализует проекты в основном за счет собственных средств и денег, полученных от дольщиков.

Значительные трудности для нас как застройщика создало и существенное повышение себестоимости строительства в связи с ростом курсов валют. Та финансовая модель проектов, которая была создана еще до кризиса, предусматривала совсем другие затраты. В итоге получалось, что на те деньги, которые мы получали от продажи недвижимости после 2014 года, мы могли строить меньше квадратных метров.

Еще один фактор связан с ситуацией непосредственно в нашей компании. До кризиса, когда конъюнктура рынка была позитивной, мы начали реализацию сразу нескольких крупных проектов комплексного освоения территории. Соответственно, в период общего экономического кризиса мы вошли на этапе строительства первых очередей. А именно на этом этапе осуществляется подведение коммуникаций на весь участок планируемого строительства, что предполагает значительные затраты.

В совокупности из-за всех этих факторов мы были вынуждены перенести сроки ввода в эксплуатацию ряда наших объектов, и к началу 2017 года у нас образовалась задолженность перед дольщиками по передаче квартир.

В этот момент мы приняли решение изменить нашу стратегию, и пошли на ряд «антикризисных» мер, которые в итоге разрешить нам данную ситуацию. С января прошлого года ГК «Атлант» успешно достроила семь жилых домов, сроки сдачи в эксплуатацию которых ранее вынуждены были переноситься: три корпуса в ЖК «Лидер Парк» в городе Мытищи, два дома в новом лобненском микрорайоне «Лобня Сити», жилой дом в микрорайоне «Город Счастья» в Домодедово, а также второй корпус ЖК «Внуково Парк» в Новой Москве. Общая площадь завершенных домов составляет более 190 000 кв. м, а количество дольщиков в них - без малого 3000.

И какие меры вы предприняли для решения возникших проблем?

В первую очередь, ключевая задача для девелопера - не бросать стройку. Даже если у компании существенно снизилось финансирование, возведение жилого комплекса необходимо продолжать, пусть и гораздо меньшими темпами, чем планировалось изначально. Подобного правила придерживались и мы.

Фактически, те или иные работы на наших стройплощадках шли почти каждый день. В данном случае это важно, как и для самого застройщика, так как он пусть понемногу, но двигается к завершению проекта, так и для дольщиков. Наблюдая постоянную активность на стройке, они понимают, что застройщик никуда не делся, стройка идет. Кроме того, стабильная стройка отчасти и является индикатором порядочности компании и ее намерений, в том числе для людей, которые рассматривают «покупку квартиры» в новостройках, а также для партнеров.

А как реагировали дольщики на задержку строительства?

С одной стороны, дольщики, конечно, были недовольны, и тем, что сдача домов в эксплуатацию задерживается и тем, что, строительство идет не так быстро как им этого хотелось бы. Но с другой стороны, тот факт, что работы шли регулярно, на фоне примеров, когда другие компании, сталкиваясь с проблемами, «замораживали» стройку, либо - еще хуже - банкротились, отчасти сдерживал поток негативных эмоций. Многие понимали, что мы пытаемся решить сложившуюся ситуацию и проявляли достаточно конструктивную позицию.

В данном случае важно наладить конструктивный диалог с дольщиками. Во-первых, это необходимо для того, чтобы снизить общий нервозный фон и по возможности уменьшить опасения в отношении их попадания в разряд «обманутых дольщиков». Во-вторых, информационный вакуум, отсутствие диалога с застройщиком в конечном счете приведут к тому, что люди пойдут на поводу у «потребительских террористов», которые наживаются на сложившейся сегодня на первичном рынке недвижимости ситуации.

Ведь не секрет, что сейчас на рынке активно действуют так называемые «юридические» компании, которые призывают дольщиков просроченных объектов подавать многочисленные иски. А итогом подобных действий нередко становится банкротство застройщика, замораживание строительства на неопределенный срок, в результате чего в том числе дольщики могут остаться и без денег, и без квартир. И только те самые «юристы» оказываются в выигрыше, получив свои гонорары с сотен людей.

То есть диалог с дольщиками - это одна из составляющих работы профессионального девелопера?

Да, безусловно. И эта работа ведется у нас постоянно. Прежде всего, мы наладили информирование о ходе строительных работ. Веб-камеры, трансляция с которых ведется на сайте, показывают лишь часть строительной площадки. Так что если работы ведутся с другой стороны или внутри дома, создается полное впечатление, что стройка стоит.

Поэтому мы организовали сбор и публикацию «строительных новостей», а также размещаем в наших группах в соцсетях короткие видео со стройки. Причем стараемся сообщать конкретные вещи: привезли стройматериалы для такого-то дома, уложили столько-то асфальта, завершили фасадные работы на таком-то уровне. Все это позволяет дольщикам знать о реальном состоянии дел. При этом периодичность такого информирования может быть разная, вплоть до ежедневной.

Еще одна мера по информированию дольщиков - «экскурсии» по стройплощадке, на которой несколько представителей дольщиков могут лично убедиться в том, как идут работы, сделать фотографии и предоставить отчет остальным. Конечно, такое мероприятие требует подготовки с точки зрения техники безопасности, выделения специального сопровождающего сотрудника и т.д. Однако, мы идем на это, поскольку понимаем, что для дольщиков важно не только получить информацию от застройщика, но и убедиться в ее справедливости собственными глазами.

Помимо этого, мы проводим регулярные встречи, в том числе - трехсторонние, с участием местной администрации. Суть этих встреч - не только ответить на вопросы дольщиков, рассказать о результатах за прошедший период и планах, но и выслушать мнение дольщиков о тех или иных путях решения возникающих задач. Например, будут ли желающие получить ключи до постановки дома на кадастровый учет.

А сказался ли существовавший негативный фон в связи с просрочками на реализации других, например, новых проектов?

В 2017 году мы отказались от запуска новых проектов, это было еще одним пунктом нашей «антикризисной» стратегии. Мы трезво оценили наши возможности и решили сосредоточить все наши ресурсы - как материальные, так и человеческие - исключительно на достройке уже начатых проектов. В целом, на наш взгляд, подобная стратегия является наиболее правильной.

Поскольку как показывает практика, некоторые, даже крупные компании, которые в таких случаях запускали новые проекты, возможно с целью получения дополнительного финансирования, в итоге не справлялись ни с одним из жилых комплексов и вынуждены были завершить свою работу на рынке.

То есть вам хватало денег на достройку с продаж в уже «просроченных» домах? Или вы привлекали финансирование со стороны?

Напротив, мы отказались от продаж в проектах с просрочками до момента их завершения. Мы не стали брать на себя обязательства перед новыми дольщиками для того, чтобы не увеличивать число возможных судебных исков и негативный фон со стороны наших покупателей в целом. Достройку данных проектов мы вели за счет собственных средств и привлеченных денег инвесторов.

Насколько сильно затруднила достройку выплата неустоек, ведь подобные иски от дольщиков, насколько нам известно, были поданы в суд?

Конечно, требование неустоек еще больше усугубляет ситуацию. Безусловно, желание дольщика получить компенсацию за просрочку объекта это вполне логичное и законное требование и мы, конечно, готовы этому подчинятся.

Однако в ситуации, когда стройка идет невысокими темпами, в том числе из-за невысоких продаж в целом, удовлетворяя требования одного дольщика, застройщик, по сути, еще больше затягивает проект.

А учитывая, что, как правило, таких исков много, кроме того среди них в том числе есть так называемые профессиональные обманутые дольщики - специализированные юридические фирмы, которые выкупают у собственников права и стараются получить от застройщика по-максимуму. Выплатив компенсации всем желающим, застройщик может просто остаться без денег и в лучшем случая стройка будет заморожена на неопределенный срок, в худшем застройщик станет банкротом. Выполнить требования всех дольщиков одновременно невозможно. Поэтому мы просили наших дольщиков предъявлять материальные претензии после окончания строительства и ввода домов в эксплуатацию. Некоторые из них соглашались, кто-то не хотел идти на уступки и подавал в суд.

То есть на текущий момент, как я понимаю, проблемы с этими 7 просроченными домами у вас полностью решены?

Да все семь домов введены в эксплуатацию, некоторые из них уже практически полностью заселены, в других идет выдача ключей. В целом хотел бы подытожить, что, несмотря на ряд сложностей и неблагоприятную конъюнктуру рынка, принятые меры позволили нам без сторонней помощи успешно завершить строительство семи домов, ни один из которых за это время не был признан проблемным.

И если уж проблемы по большей части решены, думаю, уместно будет спросить о планах на будущее?

Прежде всего, мы продолжаем завершать те проекты, по которым у нас имеются разрешения на строительство. Сегодня компания ведет строительство 9 домов в пяти проектах - «Лобня Сити», «Город Счастья», ЖК «Лидер Парк», ЖК «Большие Мытищи Тайнинская», ЖК «Внуково Парк».

При этом у нас достаточно большой земельный банк в Московском регионе, поэтому в наших планах также вывод на рынок новых проектов. Однако, в связи с существующей конъюнктурой рынка, это уже не будут столь масштабные проекты как, например, Лобня сити или Город Счастья.

Кроме того, мы провели все необходимые подготовительные мероприятия для работы в соответствии с последними законодательными изменениями. Также мы готовы и к грядущей отмене долевого строительства. Так что в будущее мы смотрим с оптимизмом. Безусловно, те или иные сложности будут возникать. Однако, последние полтора года показали, что компания ГК «Атлант» умеет с ними справляться, оставаясь полноценным игроком рынка и надежным застройщиком.

Андрей Мякин, сооснователь и операционный директор сервиса готовых ремонтных решений «Тномер », рассказывает о том, как выстроить бизнес-процессы при одновременном запуске двух полноценных взаимосвязанных проектов, и какие плюсы может принести такой подход.

Единовременный запуск двух проектов может быть следствием разных мотиваций. Кто-то перестраховывается и диверсифицирует риски, кто-то стремится больше зарабатывать. Иногда два самостоятельных продукта запускаются с прицелом на то, что они будут дополнять и поддерживать друг друга.

О «Тномере»

Наша бизнес-модель довольно уникальна для российского рынка, она завязана одновременно на двух проектах. Мы сразу отмели формат, где первый проект - локомотив, основной источник дохода и главный фокус вложений, а второй - так, есть и хорошо. Все на старте задумывалось как два самостоятельных бизнеса, дополняющих и развивающих друг друга.

Вот, что у нас есть

Сервис ремонта - это платформа, которая собирает в одном месте клиентов, строителей и производителей материалов. Суть проста: есть клиент, который собирается делать ремонт. Есть производители, с которыми мы сотрудничаем. И есть наши специалисты, выполняющие ремонтные работы.

Второй проект - телеканал, создавался с целью рассказать о нашем опыте, сформировать доверие к экспертизе и подробно объяснить, почему ремонт следует доверить профессионалам, а значит - стать нашим главным источником заявок. Телеканал является полноценным проектом с уникальным контентом, который мы записываем самостоятельно, снимаем ремонт от начала работ до момента сдачи заказчику. Телеканал, как и платформу, мы создавали с нуля.

Получается взаимный процесс - ремонтируя и снимая проекты, мы создаем контент для канала, который отлично справляется с лидогенерацией и позволяет привлечь новых клиентов, снимать свежий контент, наполнять эфирную сетку.

Аналога такой бизнес-модели в публичном пространстве нет, поэтому мы не могли просто скопировать и адаптировать уже рабочие схемы, пришлось полностью создавать инфраструктуру проектов и сталкиваться с новыми вызовами. И мы начали со стратегии.

Стратегия

Первое правило нового бизнеса - без осмысленной стратегии не стоит запускать даже первый продукт. В нашем случае все немного сложнее: стратегия должна предложить перечень конкретных мероприятий уже в трех направлениях: отдельно для каждого проекта и для всех точек, в которых они пересекаются, чтобы сократить риски и оптимизировать затраты.

Нужно очень четко понимать, что, когда и зачем вы делаете. Критично важно строго следовать плану и продумывать каждую мелочь, ведь когда на кону два пересекающихся проекта, у вас нет возможности откладывать сроки выполнения ни одной из задач.

В рамках создания мероприятий получается дорожная карта с двумя шкалами - ремонтные услуги и телеканал. С помощью карты действий можно наглядно оценить необходимые шаги, расставить приоритеты, выделить основные задачи. Но самое главное - увидеть точки пересечения проектов. Всегда будут работы в каждом из проектов, которые прямо или косвенно будут влиять на другой. Очень важно постоянно об этом помнить и поддерживать обратную связь между структурами.

Фото: Unsplash

Например, на оси X (ремонт) запланирован выход продукта на рынок Краснодара. Тогда на оси Y (телеканал) мы планируем вход в местную региональную сеть цифрового эфирного ТВ.

Для слаженной работы также нужно наладить коммуникацию между строительным департаментом и телеканалом: первые сообщают, на каких объектах и к какому времени будут готовы те или иные работы. Вторые под эти события готовят сценарий и съемку, продумывают, как сделать красивую картинку и обойти в кадре несколько тонн отделочных материалов.

Именно правильная этапность - залог того, что вы сможете фокусироваться и управлять несколькими проектами в рамках одной задачи.

Когда взаимосвязь между проектами выстроена, появляется возможность увидеть, как развитость одного или другого проекта влияет на следующий этап глобальной стратегии. Иногда бывает так, что на каком-то этапе в одном из проектов что-то просело, и для комфортного продолжения работы следует переключить часть ресурсов (люди, время, деньги) на второй. Нужно понимать ниши и видеть одновременно и долгосрочную перспективу, и краткосрочные результаты.

При одновременном контроле двух проектов можно сдвигать фокус в ту или иную сторону, если это необходимо для запланированного результата в рамках их единой стратегии.

Сложности и их преодоление

Основная сложность при запуске и поддержке двух проектов заключается в правильном фокусе. Всегда существует риск увлечься одним проектом и на время отпустить рычаги управления другим.

Поэтому крайне важно одновременно держать в голове общую цель, видеть единый эффект от запуска двух проектов параллельно и фиксировать этапы развития каждого из них. Подобное бизнес-мировоззрение хорошо масштабируется. Стоит привыкнуть к такому ведению дел, и вы сможете открывать уже любое количество стартапов. Живой пример - АФК «Система». Проектов в портфеле множество, они весьма разные - МТС, агрохолдинг, МЕДСИ, «Детский мир», гостиничный бизнес и прочее. Объединяет их одно - личный успех каждого из проектов.

Фото: Unsplash

Сам процесс - от заказа ремонта до выхода программы о нем на ТВ

На запуске мы столкнулись со следующей трудностью: одной из задач телеканала является продвижение нашего сервиса для ремонта квартир. Но чтобы снять о ремонте цикл программ и запустить бесперебойное вещание, нам нужно было сначала создать пул новых проектов, а для этого необходимо получать заказы, генерацией которых и должен заниматься канал.

Похоже на замкнутый круг, не так ли? Но при правильно выстроенной стратегии и декомпозиции процесса на этапы, задача была решена:

1. Предварительно разобрав ремонт на мельчайшие атомы и проведя их анализ, создаем технологию реализации ремонта и собственную операционную модель;
2. На телеканале рассказываем про технологии, которые мы будем использовать при ремонте, тем самым привлекая первых клиентов;
3. Тем временем применяем эти технологии на деле: готовим универсальные дизайны, подбираем производителей материалов, работаем над поиском и квалификацией мастеров;
4. Воплощаем технологии на первых реальных объектах и уже можем снимать этапы ремонта и отдельные помещения;
5. Из этого материала получаем готовые передачи и привлекаем новых клиентов. Бинго!

Канал был запущен за пару месяцев до официального открытия компании для клиентов. Для его запуска мы отсняли 100 часов контента, в которых, еще не показывая ремонт квартир, делились экспертным опытом о выборе материалов, а также приглашали реальных героев с проблемным ремонтом и помогали в эфире решить их задачи.

Как только у нас появились первые клиенты, мы стали показывать настоящий процесс ремонта. Появление первых клиентов позволило в одной передаче рассказывать о демонтаже старой отделки и подготовке квартиры - это самое начало ремонтных работ. В другой - объяснять, как принимать плиточные работы и на что обратить внимание, а это уже чистовая отделка, которая начинается не ранее, чем на 45-й рабочий день с начала ремонта. Мы смогли снять разнообразный контент благодаря наличию объектов в разных стадиях ремонта.

Как организован процесс создания нового продукта

Когда мы вводим новую услугу, первым делом в процесс включается команда платформы: мы проводим сравнительный анализ производителей и характеристик материалов, разрабатываем технологическую карту, расписываем последовательность операций, из которых состоит услуга, учитываем, какие нужны материалы и сколько требуется времени. Рассчитываем стоимость с учетом всех составляющих. Готовим продукт к предложению, публикуем страницу проекта на сайте.

В это время команда канала продумывает стратегию по интеграции нового продукта в эфир - будет ли создан новый цикл передач или новый контент будет записан в рамках имеющейся программы. Если это новый цикл, нужно придумать формат, сценарий, провести кастинг, организовать съемки, смонтировать, интегрировать партнеров в эфирное время и так далее.

Фото: Unsplash

Например, когда мы подготовили услугу по установке кондиционеров, для ее освещения мы использовали текущий цикл передач: программу «Естественный отбор», которая рассказывает об эволюции известных нам в быту предметов. И вот от обычного веера и египетских систем кондиционирования мы пришли к современным сплит-системам, принципам их работы и нюансам при выборе кондиционера. А также показали преимущества сплит-системы, которую выбрали мы.

А вот для услуги «Технический надзор» (независимая экспертиза уже идущего ремонта) мы создали отдельный цикл передач в формате реалити-шоу.

Как делать не стоит

Как уже было сказано выше, не стоит запускать бизнес без стратегии. Еще одна вещь, которую точно не стоит делать, - пытаться забрать на себя все управление. Да, вы как создатель точно знаете, чего хотите от бизнеса и по какому пути ему стоит развиваться. Но по мере роста делегировать определенные части работы все же придется.

Во-первых, при определенных масштабах становится просто невозможно все успеть самому, будь у вас хоть 10 приложений-планировщиков и 50 часов в сутки. Все равно не хватит.

Во-вторых, при правильном построении команды у вас в штате будут люди, которые в своей области являются более серьезными экспертами, чем вы. Соответственно, некоторые аспекты работы лучше делегировать им.

Фото: Unsplash

Кстати, в бизнесе часто существует странное понимание делегирования: управляющие привыкли делегировать только ответственность, нагружая человека дополнительными обязанностями, при этом не расширяя круг его полномочий. Старайтесь формировать команду так, чтобы в первую очередь вы делегировали коллегам полномочия. А уже потом - ответственность.

В нашем случае за платформенным решением стоит инженерный центр, куда входят архитекторы, дизайнеры, визуализаторы, сметчики, есть строительный департамент, коммерция, продакт-менеджеры, маркетинг, IT. В команде телеканала - креативщики, съемочная группа, продюсеры спецпроектов, дистрибуция, планирование эфирного времени.

Если у вас хорошая стратегия, в рамках которой вы четко обозначили шаги по каждому из проектов и можете отслеживать их влияние друг на друга, если у вас есть хорошая команда, вы сможете решить любые трудности.

Наш опыт подсказывает, что главные советы при запуске двух проектов звучат так:

• первым делом - стратегия;
• фокусируйтесь на приоритетных целях, но никогда не упускайте мелочи из вида;
• учитесь правильно делегировать полномочия;
• прописывайте ожидаемые цели максимально конкретно и отслеживайте их исполнение.